MANAJEMEN UMUM #
Manajemen Umum Bab I & II
◄Gambaran Umum Manajemen►
1. Pengertian Manajemen
. Pengertian Manajer
Manajer adalah seorang yang karena pengalaman, pengetahuan, dan keterampilannya diakui oleh organisasi untuk memimpin, mengatur, mengelola, mengendalikan dan mengembangkan kegiatan organisasi dalam rangka mencapai tujuan.Tugas-tugas seorang manajer adalah :
- Memimpin organisasi
- Mengatur organisasi
- Mengendalikan organisasi
- Mengembangkan organisasi
- Mengatasi berbagai masalah yang terjadi di dalam organisasi
- Menciptakan kerja sama di dalam organisasi.
- Menjalin kerja sama dengan pihak-pihak di luar organisasi
- Menumbuhkan kepercayaan
- Meningkatkan rasa tanggung jawab
- Mengawasi/mengendalikan kegiatan organisasi
- Melakukan evaluasi terhadap kegiatan yang telah dilakukan
- Menggali dan mengembangkan potensi sumber daya
. Manajemen sebagai ilmu, seni, dan profesi
Ilmu manajemen merupakan suatu kumpulan pengetahuan yang disistemisasi, dikumpulkan dan diterima kebenarannya. Hal ini dibuktikan dengan adanya metode ilmiah yang dapat digunakan dalam setiap penyelesaian masalah dalam manajemen. Metode ilmiah pada hakikatnya meliputi urutan kegiatan sebagai berikut.
- Mengetahui adanya persoalan.
- Mendefinisikan persoalan.
- Mengumpulkan fakta, data dan informasi.
- Menyusun alternatif penyelesaian.
- Mengambil keputusan dengan memilih salah satu alternatif penyelesaian.
- Melaksanakan keputusan serta tindak lanjut.
2. Manajemen dan Manajer
♦Tingkat dan keterampilan manajer
1. Top management atau manajemen tingkat atas yang sering disebut dengan executive officer atau top manager.
2. Middle management atau manajemen tingkat mengenah sering disebut kepala bagian.
3. Lower management atau manejemen tingkat bawah yang dikenal pula dengan istilah manajemen opeerasional (supervisor, kepala seksi, dan mandor).
Masing-masing tingkat manajemen memiliki keterampilan yang berbeda-beda. Menurut Indriyo Gitosudarmo dan Agus Mulyono, manajer harus memiliki tiga macam keterampilan, yaitu keterampilan konsepsional, keterampilan kemanusiaan, dan keterampilan teknis.
Keterampilan konseptual
Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Keterampilan ini sering disebut sebagai keterampilan kosepsional (conceptional skill). Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk menciptakan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.
Keterampilan komunikasi atau kemanusiaan
Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang laion yang disebut juga keterampilan kemanusiaan (human skill).
Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang [persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbutka kepada atasan. Keterampilan kberkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, mengengah maupun bawah.
Keterampilan teknis
Keterampilan terakhir yang merupakan bekal bagi seorang manajer adalah keterampilan teknis (technical skill). Keterampilan ini apda umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya memperbaiki mesin, membuat kursi, merangkai bbunga dan keterampilan teknis yang lain.
Prinsip dan fungsi manajemen
Prinsip manajemen
Prinsip dapat didefinisikan sebagai suatu pernyataan fundamental atau kebenaran umum yang merupakan sebuah pedoman untuk berpikir atau bertindak. Prinsip merupakan dasar, namun tidak bersifat mutlak karena prinsip bukanlah umum. Dalam hubungannya dengan manajemen prinsip-prinsip bersifat fleksibel dalam arti bahwa perlu di pertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-sitauasi yang berubah.
♦Prinsip-prinsip umum manajemen (general principle of management) teridir dari:
• Pembagian kerja (Division of work)
Pembagian kerja harus disesuaikan dengan kemampuan dan keahlian sehingga pelaksanaan kerja berjalan efektif. Oleh karena itu, dalam penempatan karyawan harus menggunakan prinsip the right man in the right place. Pembagian kerja harus rasional/objektif, bukan emosional subyektif yang didasarkan atas dasar like and dislike.
Dengan adanya prinsip the right man in the right place akan memberikan jaminan terhadap kestabilan, kelancaran dan efesiensi kerja. Pembagian kerja yang baik merupakan kunci bagi penyelengaraan kerja. kecerobohan dalam pembagian kerja akan berpengaruh kurang baik dan mungkin menimbulkan kegagalan dalam penyelenggaraan pekerjaan, oleh karena itu, seorang manajer yang berpengalaman akan menempatkan pembagian kerja sebagai prinsip utama yang akan menjadi titik tolak bagi prinsip-prinsip lainnya.
• Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)
Setiap karyawan dilengkapi dengan wewenang untuk melakukan pekerjaan dan setiap wewenang melekat atau diikuti pertanggungjawaban. Wewenang dan tanggung jawab harus seimbang. Setiap pekerjaan harus dapat memberikan pertanggungjawaban yang sesuai dengan wewenang. Oleh karena itu, makin kecil wewenang makin kecil pula pertanggungjawaban demikian pula sebaliknya.
Tanggung jawab terbesar terletak pada manajer puncak. Kegagalan suatu usaha bukan terletak pada karyawan, tetapi terletak pada puncak pimpinannya karena yang mempunyai wewemang terbesar adalah manajer puncak. oleh karena itu, apabila manajer puncak tidak mempunyai keahlian dan kepemimpinan, maka wewenang yang ada padanya merupakan bumerang.
• 'Disiplin (Discipline)
Disiplin merupakan perasaan taat dan patuh terhadap pekerjaan yang menjadi tanggung jawab. Disiplin ini berhubungan erat dengan wewenang. Apabila wewenang tidak berjalan dengan semestinya, maka disiplin akan hilang. Oleh karena ini, pemegang wewenang harus dapat menanamkan disiplin terhadap disrinya sendiri sehingga mempunyai tanggung jawab terhadap pekerajaan sesuai dengan weweanng yang ada padanya.
• Kesatuan perintah (Unity of command)
Dalam melakasanakan pekerjaan, karyawan harus memperhatikan prinsip kesatuan perintah sehingga pelaksanaan kerja dapat dijalankan dengan baik. Karyawan harus tahu kepada siapa ia harus bertanggung jawab sesui dengan wewenang yang diperolehnya. Perintah yang datang dari manajer lain kepada serorang karyawan akan merusak jalannya wewenang dan tanggung jawab serta pembagian kerja.
• Kesatuan pengarahan (Unity of direction)
Dalam melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawabnya, karyawan perlu diarahkan menuju sasarannya. Kesatuan pengarahan bertalian erat dengan pembagian kerja. Kesatuan pengarahan tergantung pula terhadap kesatuan perintah. Dalam pelaksanaan kerja bisa saja terjadi adanya dua perintah sehingga menimbulkan arah yang berlawanan. Oleh karena itu, perlu alur yang jelas dari mana karyawan mendapat wewenang untuk pmelaksanakan pekerjaan dan kepada siapa ia harus mengetahui batas wewenang dan tanggung jawabnya agar tidak terjadi kesalahan. Pelaksanaan kesatuan pengarahan (unity of directiion) tidak dapat terlepas dari pembaguan kerja, wewenang dan tanggung jawab, disiplin, serta kesatuan perintah.
• Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri
Setiap karyawan harus mengabdikan kepentingan sendiri kepada kepentingan organisasi. Hal semacam itu merupakan suatu syarat yang sangat penting agar setiap kegiatan berjalan dengan loancar sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik
Setian karyawan dapat mengabdikan kepentingan pribadi kepada kepentingan organisasi apabila memiliki kesadaran bahwa kepentingan pribadi sebenarnya tergantung kepada berhasil-tidaknya kepentingan organisasi. Prinsip pengabdian kepentingan pribadi kepada kepentingan orgabisasi dapat terwujud, apanila setiap karyawan merasa senang dalam bekerja sehingga memiliki disiplin yang tinggi.
• Penggajian pegawai
Gaji atau upah bagi karyawan merupakan kompensasi yang menentukan terwujudnya kelancaran dalam bekerja. Karyawan yang diliputi perasaan cemas dan kekurangan akan sulit berkonsentrasi terhadap tugas dan kewajibannya sehingga dapat mengakibatkan ketidaksempurnaan dalam bekerja. Oleh karena itu, dalam prinsip penggajian haris dipikirkan bagaimana agar karyawan dapat bekerja dengan tenang. Sistem penggajian harus diperhitungkan agar menimbuulkan kedisiplinan dan kegairahan kerja sehingga karyawan berkompetisi untuk membuat prestasi yang lebih besar. Prinsip more pay for more prestige (upaya lebih untuk prestasi lebih), dan prinsip upah sama untuk prestasi yang sama perlu diterapkan sebab apabila ada perbedaan akan menimbulkan kelesuan dalam bekerja dan mungkin akan menimbulkan tindakan tidak disiplin.
• Pemusatan (Centralization)
Pemusatan wewenang akan menimbulkan pemusatan tanggung jawab dalam suatu kegiatan. Tanggung jawab terakhir terletak ada orang yang memegang wewenang tertinggi atau manajer puncak. Pemusatan bukan berarti adanya kekuasaan untuk menggunakan wewenang, melainkan untuk menghindari kesimpangsiurang wewenang dan tanggung jawab. Pemusatan wewenang ini juga tidak menghilangkan asas pelimpahan wewenang (delegation of authority)
• Hirarki (tingkatan)
Pembagian kerja menimbulkan adanya atasan dan bawahan. Bila pembagian kerja ini mencakup area yang cukup luas akan menimbulkan hirarki. Hirarki diukur dari wewenang terbesar yang berada pada manajer puncak dan seterusnya berurutan ke bawah. dengan adanya hirarki ini, maka setiap karyawan akan mengetahui kepada siapa ia harus bertanggung jawab dan dari siapa ia mendapat perintah.
• Ketertiban (Order)
Ketertiban dalam melaksanakan pekerjaan merupakan syarat utama karena pada dasarnya tidak ada orang yang bisa bekerja dalam keadaan kacau atau tegang. Ketertiban dalam suatu pekerjaan dapat terwujud apabila seluruh karyawan, baik atasan maupun bawahan mempunyai disiplin yang tinggi. Oleh karena itu, ketertiban dan disiplin sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan.
• Keadilan dan kejujuran
Keadilan dan kejujuran merupakan salah satu syarat untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Keadilan dan kejujuran terkait dengan moral karyawan dan tidak dapat dipisahkan. Keadilan dan kejujuran harus ditegakkan mulai dari atasan karena atasan memiliki wewenang yang paling besar. Manajer yang adil dan jujur akan menggunakan wewenangnya dengan sebaik-baiknya untuk melakukan keadilan dan kejujuran pada bawahannya.
• Stabilitas kondisi karyawan
Dalam setiap kegiatan kestabilan karyawan harus dijaga sebaik-baiknya agar segala pekerjaan berjalan dengan lancar. Kestabilan karyawan terwujud karena adanya disiplin kerja yang baik dan adanya ketertiban dalam kegiatan.
Manusia sebagai makhluk sosial yang berbudaya memiliki keinginan, perasaan dan pikiran. Apabila keinginannya tidak terpenuhi, perasaan tertekan dan pikiran yang kacau akan menimbulkan goncangan dalam bekerja.
• Prakarsa (Inisiative)
Prakarsa timbul dari dalam diri seseorang yang menggunakan daya pikir. Prakarsa menimbulkan kehendak untuk mewujudkan suatu yang berguna bagi penyelesaian pekerjaan dengan sebaik-beiknya. Jadi dalam prakarsa terhimpun kehendak, perasaan, pikiran, keahlian dan pengalaman seseorang. Oleh karena itu, setiap prakarsa yang datang dari karyawan harus dihargai. Prakarsa (inisiatif) mengandung arti menghargai orang lain, karena itu hakikatnya manusia butuh penghargaan. Setiap penolakan terhadap prakarsa karyawan merupakan salah satu langkah untuk menolak gairah kerja. Oleh karena itu, seorang manajer yang bijak akan menerima dengan senang hari prakarsa-prakarsa yang dilahirkan karyawannya.
• Semangat kesatuan, semangat korp
Setiap karyawan harus memiliki rasa kesatuan, yaitu rasa senasib sepenanggyungan sehingga menimbulkan semangat kerja sama yang baik. semangat kesatuan akan lahir apabila setiap karyawan mempunyai kesadaran bahwa setiap karyawan berarti bagi karyawan lain dan karyawan lain sangat dibutuhkan oleh dirinya. Manajer yang memiliki kepemimpinan akan mampu melahirkan semangat kesatuan (esprit de corp), sedangkan manajer yang suka memaksa dengan cara-cara yang kasar akan melahirkan friction de corp (perpecahan dalam korp) dan membawa bencana.
♦Fungsi manajemen
Artikel utama: Fungsi manajemen, dan [[]], dan [[]], dan [[]], dan [[]]
Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan.
Manajer --------> Mengelola fungsi-fungsi --------> Tujuan
|
|
|
*Perencanaan
*Organisasi
*Pelaksanaan
*Pengawasan
• Perencanaan (Planning)
Kegiatan seorang manajer adalah menyusun rencana. Menyusun rencana berarti memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Agar dapat membuat rencana secara teratur dan logis, sebelumnya harus ada keputusan terlebih dahulu sebagai petunjuk langkah-langkah selanjutnya.
• Pengorganisian (Organizing)
Pengorganisasian atau organizing berarti menciptakan suatu struktur dengan bagian-bagian yang terintegrasi sedemikian rupa sehingga hubungan antarbagian-bagian satu sama lain dipengaruhi oleh hubungan mereka dengan keseluruhan struktur tersebut.
Pengorganisasian bertujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Selain itu, mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut.
• Menggerakkan (Actuating)
Menggerakkan atau Actuating adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha organisasi. Jadi actuating artinya adalah menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendirinya atau penuh kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan adalah kepemimpinan (leadership).
• Pengawasan (Controling)
Pengawasan merupakan tindakan seorang manajer untuk menilai dan mengendalikan jalannya suatu kegiatan yang mengarah demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.
Sarana Manajemen
Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Toolsmen, money, materials, machines, method, dan markets. merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu
• Man (SDM)
Dalam manajemen, faktor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja. Oleh karena itu, manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan.
• Money (uang)
Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan. Oleh karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.
• Materials (bahan)
Materi terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.
• Machines (mesin)
Dalam kegiatan perusahaan, mesin sangat diperlukan. Penggunaan mesin akan membawa kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi kerja.
• Methods (metode)
Dalam pelaksanaan kerja diperlukan metode-metode kerja. Suatu tata cara kerja yang baik akan memperlancar jalannya pekerjaan. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap manusianya sendiri.
• Market (pasar)
Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam arti menyebarkan hasil produksi merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.
3. Evolusi Teori Manajemen
♦Arti Teori
Teori adalah kelompok yang koheren dari dalil umum yang digunakan sebagai
•
prinsip untuk menjelaskan berbagai kelas fenomena.
• Kelompok koheren adalah seperti suatu system efisien yang terdiri atas beberapa
bagian yang bekerja bersama-sama, dan teori adalah sistem efisinsi yang terdiri dari
kelompok yang koheren dari bagian tersebut yang saling bersesuaian dengan cara
yang logis.
• Prinsip adalah peraturan perilaku atau tindakan yang diterima secara umum.
• Penjelasan, tujuan penjelasan dalam bisnis adalah untuk menjelaskan berbagai
fenomena bisnis.
• Kelas fenomena berhubungan dengan berbagi bidang aktifitas khusus. Fenomena
dimaksudkan disini adalah manajemen dan teori.
Teori dalam Bisnis
Teori adalah studi tentang perilaku konsumen. Banyak usaha yang telah
difokuskan pada penerapan teori psikologi dan sosiologi untuk bidang bisnis.
Tujuan Mempelajari Teori
Teori memberikan pemahaman mengenai system bisnis yang kompleks kepada
manajer dengan lebih baik. Pemahaman ini mambantu manajer untuk melakukan
pekerjaan yang lebih baik pula.
Informasi dan Teori
Teori memberitahu manajer apa yang diharapkan. Sistem Informasi
memberitahu apa yang sedang terjadi. Jika kenyataan aktifitas berbeda dengan apa yang
diharapkan, maka teori diperbaiki. Selama jangka waktu tertentu manajer dapat
mengembangkan teori yang secara akurat meramalkan perilaku dalam system bisnis.
Anda dapat mengetahui cara system informasi manajer membantu untuk mengembangkan
teori.
♦TEORI MANAJEMEN KLASIK
Teori manajemen mencakup segala sesuatu yang berhubungan dengan tugas manajerial,
termasuk organisasi.
Frederik W. Taylor (bapak manajemen ilmiah) percaya bahwa dengan memaksimalkan
produktivitas akan memaksimalkan keuntungan perusahaan dan pendapatan bagi
karyawan. Dia menganjurkan menggunakan Standar Penampilan, yaitu pencapaian
tingkat produktivitas pekerja yang diharapkan.
• Tujuan adalah sesuatu yang ingin dicapai oleh perusahaan atau unit organisasi (berupa
statemen yang luas dan umum)
• Standart adalah ukuran penampilan yang jika dipenuhi akan menghasilkan tujuan yang
dicanangkan (dinyatakan dalam kalimat yang jelas dan dapat diukur, sehingga tingkat
pencapaiannya dapat diukur)
Tiap manajer adalah mekanisme kontrol dari sistemnya. Manajer menjaga
penampilan sisem pada target yang berkenaan dengan tujuan, dengan membandingkan
penampilan terhadap standar. Konsep ini adalah kunci untuk memahami peranan CBIS
dalam pemecahan masalah.
Pengaruh tingkat manajemen pada fungsi manajemen, adalah:
• Manajer tingkat atas waktunya lebih banyak digunakan untuk perencanaan, manajer
tingkat rendah untuk pegaturan staf, pengarahan dan pengontrolan, sedangkan manajer
tingkat menengah untuk pengorganisasian.
• Berpengaruh terhadap aspek dasar CBIS, yaitu sumber data dan informasi dan cara
menampilkan informasi.
• Perlu informasi dari sumber yang berbeda, yaitu informasi lingkungan untuk manajer
puncak dan sumber internal untuk manajer tingkat bawah.
♦TEORI PERILAKU
Kontribusi studi perilaku ada dua kelompok, yatu memberikan penekanan pada
orang yang ada dalam pekerjaan dari pada jenis pekerjaan itu sendiri.
• Hawthorne merupakan bagian dari human relation movement (gerak-gerik hubungan
manusia), pertama memahami mengenai ornag yang bekerja dalam organisasi
• Kelompok system social, menghasilkan kumpulan materi organizational behaviour
(perilaku organisasi)
Reaksi berantai yang menghubungkan kebutuhan pekerja dengan perusahaan adalah:
1 . Mengetahui kebutuhan bekerja
2 . Memotivasi pekerja untuk melakukan pekerjaan demi tercapainya tujuan
perusahaan
3 . Kerja dijalankan
4 . Tercapainya tujuan perusahaan
TEORI KEPUTUSAN MANAJEMEN
Kelompok teori keputusan menekankan penggunaan teknik kuantitatif dalam pembuatan
keputusan.
Keputusan dibedakan menjadi (Herbert A.Simon):
• Keputusan terprogram dalah keputusan yang berulang-ulang dan rutin dan dapat
dijelaskan dalam prosedur
• Keputusan tidak terprogram adalah keputusan yang baru dan tak tersusun dan tidak ada
metode yang jelas untuk membuatnya
Model matematis untuk model bisnis adalah model EOQ (economic order
quantity),
TEORI KEMUNGKINAN DALAM MANAJEMEN
Kelompok pencetus teori percaya bahwa tak ada teori yang dapat berlaku
sepanjang waktu, dan bahwa keberhasilan tergantung pada situasi. Kelompok
ini dikenal sebagai kelompok kemungkinan atau situasi.
Menurut kelompok ini faktor penting yang mempengaruhi praktek manajemen
adalah dukungan manajer, terdiri :
• Lingkungan eksternal : ekonomi, politik, dan pengaruh social pada
perusahaan
• Lingkungan internal : batasan yang diakibatkan oleh sumber perusahaan.
CBIS dapat menyediakan informasi yang baik dan mempermudah
pengambilan keputusan yang tepat.
PERANAN MANAJERIAL MINTZBERG
Mintzberg, ada 10 peranan yang akan dapat dimasukkan dalam 3 katagori
yaitu :
PERANAN INTERPERSONAL
Katagori interpersonal meliputi figure pimpinan, dan penghubung. Figur
pimpinan terdiri dari tugas seremonial, seperti pemeriksaan fasilitas oleh
yang berwewenang. Sebagai pimpinan manajer memperoleh unit dengan
memperkerjakan dan mamberi tranning kepada staf, serta mamberi motivasi
dan dorangan. Peranan sebagai pendukung melakukan kontrak dengan
orang di luar unit milik manjer tersebut, kawan sejawat, dan yang lain dalam
lingkungan unit, dengan tujuan untuk turut serta dalam permasalahana bisnis.
PERANAN INFORMASIONAL
Katagori ini dianggap informasi sebagi unsur yang penting dalam kerja
manajenen. Sebagai pemonitor manajer harus selalu mencari informasi untuk
keperluan penampilan unit. Ketika manajer menerima informasi yang penting
dan akan menyebarkan kepada orang lain maka akan bertindak penyebar.
Manajer bertindak sebagai pembicara dengan mengemukakan informasi
kepada orang yang berada di luar unit, yaitu pimpinan dan orang lain dalam
lingkungan.
PERANAN DESISIONAL
Manajer adalah pembuat keputusan. Manajer harus bertindak sebagai
pengusaha, dengan mambuat perbaikan yang agak permanen terhadap unit.
Sebagai penghalau gangguan, manajer akan bereaksi terhadap kejadian yang
tidak bisa diantisipasi, seperti devaluasi dollar. Sebagai pengalokasi sumber,
manajer mengontrol penggunaan dana dalam unit, dengan menentukan bagian
mana yang harus mendapatkan sumber itu terlebih dahulu. Manajer sebagai
penegosiasi, dengan menyelesaikan perselisihan yang ada dalam unit ataupun
antara unit dan lingkungan.
SARAN UNTUK SPESIALIS INFORMASI
Mintzberg memberikan 3 saran kepada para spesialis informasi yaitu :
• Jangan mempelajari informasi yang dibutuhkan oleh manajer dengan
hanya menanyakan. Pelajari dengan mengamati manajer, mengetahui
berapa banyak waktu yang digunakannya, dengan siapa ia bekerja dan
dimana ia bekarja.
Coba dapatkan sebanyak mungkin pengetahuan manajer dalam
menyimpan komputer bila mungkin. Hal ini akan meminimalkan
hilangnya informasi yang disebabkan oleh kerusakan dan akan
memudahkan penyebarannya ke yang lain. Saran ini khusus pada
perancang expert system.
Cobalah untuk mengembangkan system formal yang meliputi lebih
banyak lagi informasi-informasi yang dikehendaki manajer. Saran ini
khusus untuk perancang system otomatisasi kantor.
KEGUNAAN TEORI MANAJEMEN TERHADAP MANAJEMEN INFORMASI
CBIS dimaksudkan untuk mambantu dalam pengelolaan. Namun demikian,
specialis informasi tidak boleh dibebankan semua tanggung jawab kepada
manajer. Ketrampilan manajemen dasar harus digunakan untuk pelaksanaan
CBIS.
TEORI ORGANISASI
Teori organisasi berkenaan dengan penyusunan dan penggabungan sumber
perusahaan. Diagram organisasi yaitu diagram yang menunjukkan jajaran
horizontal dan vertikal dari personil dalam organisasi. Teori organisasi telah
berkembang melalui beberapa pengelompokan yaitu pertama kelompok klasik,
diikuti dengan kelompok perilaku dan kemudian kelompok kemungkinan.
TEORI ORGANISASI KLASIK
Taylor dan kelompok manajemen ilmiahnya menekanakan pada pelaksanaan
operasi internal sebagai sesuatu yang efisien, rasional dan dapat diramalkan
sedapat mungkin.
Henry Fayol menentukan sejumlah prinsip organisasi, yang memberikan
pedoman untuk menetapkan susunan organisasi yang tepat.
Kita telah memilih beberapa prinsip tersebut, serta telah kita terapkan dalam
perusahaan sebagai sistem dan kita bahas dalam istilah system.
♦TEORI KUANTITATIF
ditandai dengan berkembangnya team-team riset operasi dalam pemecahan masalah-
masalah industri yang didasarkan atas suksesnya team riset operasi Inggris.
Langkah-langkah pendekatan management science:
a . Perumusan masalah
b . Penyusunan suatu model sistemastis
c . Mendapatkan penyelesaian dari model
d . Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model
e . Penerapan pengawasan atas hasil-hasil
f. Pelaksanaan hasil dalam kegiatan implementasi
♦EVOLUSI TEORI MANAJEMEN
Ada lima kemungkinan arah perkembangan teori manajemen di masa mendatang
1. Dominan
Salah satu dari aliran utama dapat muncul sebagai yang paling berguna
2 . Divergence
Setiap aliran berkembang melalui jalurnya sendiri
3 . Convergence
Aliran-aliran dapat menjadi sepaham dengan batasan-batasan diantara mereka
cenderung kabur
4 . Sintesa
Masing-masing aliran berintegrasi
5 . Proliferation
Akhirnya ada kemungkinan muncul lebih banyak aliran lagi
4. Manajemen dan Lingkungan Manajemen
♦MANAJEMEN DAN LINGKUNGAN EKSTERNAL
DEFINISI LINGKUNGAN
Dalam pembahasan manajemen tidak lepas pada masalah lingkungan yang dihadapi oleh seorang manajer. Perbedaan dan kondisi lingkungan akan berpengaruh terhadap konsep dan teknik serta keputusan yang akan diambil. Sebagai seorang manajer tidak harus hanya memperhatikan lingkungan usahanya atau intern saja, tapi juga harus bisa mengantisipasi lingkungan di luar perusahaan atau ekstern. Untuk mencapai tujuan organisasi tidak lepas dari lingkungan ekstern yang terjadi, apalagi bagi organisasi atau perusahaan yang menghasilkan barang-barang yang dibutuhkan oleh konsumen. Oleh karena itu manajer harus memperhatikan dan mempertimbangkan unsur-unsur serta kekuatan-kekuatan lingkungan ekstern dalam setiap kegiatan manajemen. Bagaimana reaksi seorang manajer bila ada perubahan lingkungan ekstern
♦FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN EKSTERNAL MIKRO DAN MAKRO
LINGKUNGAN EKSTERNAL MIKRO
Yang paling penting adalah para pesaing yang harus dihadapi perusahaan, langganan yang harus ilayani, pasar tenaga kerja, lembaga-lembaga keuangan, para penyedia (Supplies) dan perwakilan-perwakilan pemerintah.
• Para pesaing (Competition)
• Langganan (Costumers)
• Pasar tenaga kerja, organisasi memerlukan karyawan dengan bermacam-macam keterampilan
• Lembaga keuangan
• Supplies
• Perwakilan pemerintah, hubungan organisasi dengan perwakilan pemerintah dengan kompleks
♦LINGKUNGAN EKSTERNAL MAKRO
• Kekuatan-kekuatan diluar tersebut mempengaruhi suatu oragnisasi secara langsung atau secara tidak langsung melalui satu atau lebih unsur-unsur lingkungan ekstern mikro
• Unsur-unsur lingkungan makri menciptakan iklim
Perkembangan teknologi dalam setiap masyarakat atau industry tingkat kemajuan teknologi berarti pada penentuan produk dan jasa yang akan di produksi, peralatan yang akan digunakan dan bagaimana bermacam-macam operasi akan dikelola.
♦TANGGUNG JAWAB SOSIAL MANAJER
Berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi didepan pembulatan dalam mengambil keputusannya. Tanggung jawab perusahaan itu merupakan salah satu tugas yang harus dilakukan oleh para manajer organisasi perusahaan agar dapat menjalankan dan mewujudkan tujuan awal dalam sebuah perusahaan,instansi ataupun dalam sebuah organisasi sekalipun.
SUMBER : • http://bahankuliah.blogsome.com/2010/12/07/definisi-manajemen/
• http://powercyber.wordpress.com/my-campus-2/tutorial/manajemen-dan-lingkungan-eksternal/
Manajemen Umum Bab III & IV
1. Proses Perencanaan
♦ Pengertian Perancanaan
proses mendefinisikan tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan fungsi-fungsi lain—pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan—tak akan dapat berjalan.
Rencana dapat berupa rencana informal atau rencana formal. Rencana informal adalah rencana yang tidak tertulis dan bukan merupakan tujuan bersama anggota suatu organisasi. Sedangkan rencana formal adalah rencana tertulis yang harus dilaksanakan suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu. Rencana formal merupakan rencana bersama anggota korporasi, artinya, setiap anggota harus mengetahui dan menjalankan rencana itu. Rencana formal dibuat untuk mengurangi ambiguitas dan menciptakan kesepahaman tentang apa yang harus dilakukan.
Menurut George R. Terry perencanaan adalah: “planning is the selecting and relating of fact and the making and using of assumption regarding the future in the visualization and formulating of proposed activities believed necessary to achieve desired result”.
Dalam pengertian tersebut bisa kita simpulkan antara lain:
(1) Perencanaan merupakan kegiatan yang harus didasarkan pada fakta, data dan keterangan kongkret.
(2) Perencanaan merupakan suatu pekerjaan mental yang memerlukan pemikiran, imajinasi dan kesanggupan melihat ke masa yang akan datang.
(3) Perencanaan mengenai masa yang akan datang dan menyangkut tindakan-tindakan apa yang dapat dilakukan terhadap hambatan yang mengganggu kelancaran usaha.
♦Empat tahap dasar peren-canaan
Karena sebuah rencana dibuat untuk kemudian dilaksanakan, maka penyusunannya harus mengingat beberapa patokan atau pedoman utama, yakni:
1. Kemampuan
2. Kondisi dan situasi
3. Tanggung jawab
4. Kerjasama
1. Kemampuan
Perencanaan harus disesuaikan dengan kemampuan yang ada: sumber-sumber yang tersedia, kamampuan tenaga pelaksana, sumber keuangan, bahan-bahan yang dimiliki, dan sebagainya. Sebuah rencana yang dibuat tanpa mengingat kemampuan untuk mencapainya, maka mudah kandas di tengah jalan.
2. Kondisi dan Situasi
Kondisi dan situasi masyarakat di mana sebuah usaha akan dilakukan perlu juga menjadi pertimbangan. Termasuk dalam hal ini adalah kondisi sosial, ekonomi, budaya, dan sebagainya. Misalnya kemampuan daya beli masyarakat dan kesenangan terhadap barang yang akan diproduksi.
3. Tanggung Jawab
Perlu pula dipertimbangkan besar kecilnya tanggung jawab yang akan dipikul oleh masing-masing petugas, baik terhadap organisasi maupun terhadap masyarakat (tanggung jawab sosial). Apakah usaha tidak akan mengganggu kenyamanan masyarakat dan lingkungan.
4. Kerjasama
Yang juga harus dipertimbangkan adalah gambaran akan mudah tidaknya terjadi kerjasama yang baik antara orang-orang yang menduduki bagian-bagian organisasi yang akan dijalankan.
♦ Rencana Operasional
rencana operasional diturunkan dari perencanaan taktis, mempunyai fokus yang lebih sempit, jangka waktu yang lebih pendek (kurang dari 1 tahun) dan melibatkan manajemen tingkat bawah.
rencanaoperasional (operational planning), memusatkan perhatiannya efisiensi, yang pada operasi berkenaan operasi sekarang dan terutama bukan effektivitas.
• Perencanaan operasional yang khas :
1. Perencanaan produksi (Production Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan metode dan teknologi yang dibutuhkan dalam pekerjaan
2. Perencanaan keuangan (Financial Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan dana yang dibutuhkan untuk aktivitas operasional
3. Perencanaan Fasilitas ( Facilites Plans) : Perencanaan yang berhubungan dengan fasilitas & layaout pekerjaan yang dibutuhkan untuk mendukung tugas.
4. Perencanaan pemasaran (Marketing Plans) : Berhubungan dengan keperluan penjualan dan distribusi barang /jasa.
perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Plans): berhubungan dengan rekruitmen, penyeleksian dan penempatan orang-orang dalam berbagai pekerjaan.
♦ Rencana Strategik
Bagian dari rencana global yang lebih terperinci. Dimana dengan menyusun kerangka kerja yang akan dilakukan untuk mencapai rencana global, dimensi waktunya adalang jangka panjang. Dalam pencapaiannya dilakukan dengan system prioritas. Mana yang akan dicapai terlebih dahulu.
Merupakan proses prencanaan jangka panjang yang tersusun dan digunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama.
•Tiga alas an penggunaan perencanaan strategic ini yaitu :
1. Memberikan kerangka dasar bagi perencanaan lainnya yang akan dilakukan
2. Mempermudah pemahaman bentuk-bentuk perencanaan lainnya.
3. Titik permulaan pemahaman dan penilaian kegiatan manajer dan organisasi.
3. Rencana Operasional ( Operational Plan )
•Rencana ini meliputi perencanaan terhadap kegiatan-kegiatan operasional dan bersifat jangka pendek.
- Rencana sekali pakai ( single use plan ) yaitu kegiatan yang tidak digunakan lagi setelah tercapainya tujuan dan ini sifatnya lebih terperinci hanya sekali pakai, misalnya rencana pembelian dan pemasangan mesin komputer dalam suatu perusahaan.
- Rencana Tetap ( Standing Plan ) yaitu berupa pendekatan-pendekatan standar untuk penanganan-penanganan situasi yang dapat diperkirakan terlebih dahulu dan akan terjadi berulang-ulang.
♦ Faktor waktu dan Perenca-naan
Factor waktu dan mempunyai pengaruh sangat besar terhadap perencanaan dalam tiga hal, yaitu:
1. waktu sangat diperlukan untuk meaksanakan perencanaan efektif
2. waktu sering diperlukan untk melanjutkan setiap langkah perencanaan
tanpa informasi lengkap tentang variable-variabel dan alternatif-
alternatif, karena waktu diperlukan untuk mendapatkan data dan
memperhitungkan semua kemungkinan.
3. jumlah waktu yang akan dicakup dalam rencana harus dipertimbangkan.
Faktor waktu lainnya yang mempengaruhi perecanaan adalah seberapa sering rencana-rencana harus ditinjau kembali dan diperbaiki. Ini tergantung pada sumber daya yang tersedia dan derajat ketetapan perencanaan manajemen.
•Rencana jangka pendek, menengah dan panjang
Rencana – rencana jangka pendek mencakup berbagai rencana dari satu hari sampai satu tahun; rencana-rencana jangka menengah mempunyai rentangan waktu antara beberapa bulan sampai tiga tahun; dan rencana- rencana jangka panjang mengikuti kegiatan selama dua sampai lima tahun, dengan beberapa rencana yang diproyeksikan dua puluh lima tahun atau lebih dimasa yang akan datang. Perencanaan jangka panjang berkenaan dengan perencanaan strategic.
2. Penetapan Tujuan
♦ Misi dan Tujuan Organisasi
•Tujuan Organisasi ( Organization Goal )
Dua unsur dari pada tujuan yaitu :
1. Hasil akhir yang ingin dicapai
2. Kegiatan yang dilakukan saat ini untuk mencapai tujuan tersebut
Dalam buku Manullang Davis membagi tujuan menjadi tiga jenis yaitu :
1. Tujuan primer berupa nilai ekonomis yang diberikan baik langsung ataupun tidak langsung kepada masyarakat dalam pembuatan barang dan jasa.
2. Tujuan kolateralnilai umum dalam pengertian luas demi kebaikan masyarakat
3. Tujuan Skunder, berkenaan dengan nilai ekonomis dan efektifitas dalam pencapaian tujuan diatas.
•Bentuk-bentuk Tujuan
Parrow membagi tujuan menjadi lima bentuk :
1. Sociental Goals, dibagi menjadi bagian-bagian karena organisasi sifatnya luas untuk memenuhi kebutuhan dari masyarakat.
2. Output Goals, menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh konsumen dalam bentuk konsumsi.
3. System Goals, pelaksanaan semua fungsi organisasi dilakukan dengan system yang biasa digunakan dalam organisasi tersebut.
4. Product Goals, berdasarkan pada produk yang dihasilkan oleh organisasi atau perusahaan.
5. Derived Goals, dihubungkan dan didasarkan pada tujuan-tujuan lainnya yang ada dalam organisasi,
♦ Fungsi Tujuan
•Fungsi Tujuan
1. Sebagai dasar dan patokan bagi kegiatan-kegiatan yang ada dalam organisasi baik pengarahan, penyaluran usaha-usaha maupun kegiatan dari para anggota organisasi tersebut tanpa kecuali.
2. Sumber legitimasi dengan meningkatkan kemampuan kegiatan-kegiatan yang dilakukan guna mendapatkan sumber daya yang diperlukan dalam proses produksi dan mendapatkan dukungan dari lingkungan yang berada di sekitarnya.
3. Sebagai standar pelaksanaan dengan melaksanakan diri pada tujuan yang akan dicapai yang dibuat secara jelas dan dapat dipahami oleh anggota lainnya.
4. Sumber motivasi untuk mendorong anggota lainnya dalam melaksanakan tugasnya, misal dengan memberikan insentif bagi anggota yang melaksanakan tugasnya dengan baik, menghasilkan produk di atas standar dan lain sebagainya yang akhirnya dapat mendorong anggota lainnya.
5. Sebagai unsur rasional perusahaan, karena tujuan ini merupakan dasar perancangan dari organisasi.
Peter Drucker menetapkan delapan unsur yang harus ada dalam suatu organisasi di dalam menetapkan tujuan, yaitu :
1. Posisi pasar, berapa market share yang dapat dikuasai oleh perusahaan, hal ini dengan melihat berapa besar langganan dan produk yang dapat dikuasai, segmen pasar dan saluran distribusi yang digunakan.
2. Produktivitas, yaitu dengan menghitung antar input yang digunakan dengan output yang dicapai, yang merupakan efisiensi perusahaan.
3. Sumberdaya pisik dan keuangan, dengan memperhatikan teknologi yang digunakan dan sumberdaya yang diperlukan dihubungkan dengan besarnya posisi keuangan yang dimiliki.
4. Profitabilitas, pencapaian tujuan yang dihitung dengan berapa rupiah yang diterima dengan melakukan riset and develop-ment, tersedianya kapital untuk renovasi teknologi dan kompensasi yang diterima.
5. Inovasi, yaitu pembaharuan-pembaharuan yang dilaksanakan dengan mengeluarkan produk baru, teknologi yang lebih canggih misalnya, yang didasarkan pada kebutuhan yang terus bertambah.
6. Prestasi dan pengembangan manajer, dengan memperhatikan pada kualitas manajemen untuk pengembangan para manajer.
7. Prestasi dan sikap karyawan, dengan menetapkan tujuan-tujuan yang menyangkut faktor-faktor karyawan dalam pencapaian efektifitas kerja.
8. Tanggung jawab solusi dan publik, guna menangani gejolak yang terjadi di perusahaan yang dilakukan oleh para karyawan berupa pemogokan ataupun unjuk rasa, hukum, pemerintah dan kelompok masyarakat lainnya.
♦ Managemen By Objective (MBO)
•Management Bay Objective ( MBO )
Pertama kali diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management pada tahun 1954. Management by objective dapat juga disebut sebagai manajemen berdasarkan sasaran, manajemen berdasarkan hasil (Management by Result), Goals management, Work planning and review dan lain sebagainya yang pada intinya sama.
Management by objective menekankan pada pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan yang efektif, dengan menetapkan prosedur pencapaian baik yang formal maupun informal, pertama dengan menetapkan tujuan yang akan dicapai dilanjutkan dengan kegiatan yang akan dilaksanakan sampai selesai baru diadakan peninjauan kembali atas pekerjaan yang telah dilakukan. Kegiatan MBO singkatan dari management by objective yaitu proses partisipasi yang melibatkan bawahan dan para manajer dalam setiap tingkatan organisasi yang dirumuskan dengan bentuk misi atau sasaran, yang dapat diukur dimana penggunaan ukuran ini sebagai pedoman bagi pengoperasian satuan kerja.
3. Pembuatan Keputusan
♦ Proses Pembuatan Keputusan
1. Pemahaman dan Perumusan Masalah
Manajer harus dapat menemukan masalah apa yang sebenarnya, dan menentukan bagian-bagian mana yang harus dipecahkan dan bagian mana yang seharusnya dipecahkan.
2. Pengumpuland an Analisa Data yang Relevan Setelah masalahnya ditemukan, lalu ditentukan dan dibuatkan rumusannya untuk membuat keputusan yang tepat.
3. Pengembangan Alternatif
Pengembangan alternatif memungkinkan menolak kecenderungan membuat keputusan yang cepat agar tercapai keputusan yang efektif.
4. Pengevaluasian terhadap alternatif yang digunakan
Menilai efektivitas dari alternatif yang dipakai, yang diukur dengan menghubungkan tujuan dan sumber daya organisasi dengan alternatif yang realistic serta menilai seberapa baik alternatif yang diambil dapat membantu pemecahan masalah.
5. Pemilihan Alternatif Terbaik
Didasarkan pada informasi yang diberikan kepada manajer dan ketidak sempurnaan kebijaksanaan yang diambil oleh manajer.
6. Implementasi Keputusan
Manajer harus menetapkan anggaran, mengadakan dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan, serta memperhatikan resiko dan ketidak puasan terhadap keputusan yang diambil. Sehingga perlu dibuat prosedur laporan kemajuan periodic dan mempersiapkan tindakan korektif bila timbul masalah baru dalam keputusan yang dibuat serta mempersiapkan peringatan dini atas segala kemungkinan yang terjadi.
7. Evaluasi atas Hasil Keputusan
Implementasi yang telah diambil harus selalu dimonitor terus-menerus, apakah berjalan lancar dan memberikan hasil yang diharapkan.
♦Keterlibatan Bawahan Dalam Pembuatan Keputusan
Keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan dapat bersifat resmi missal dengan pembuatan kelompok, bisa juga bersifat tidak resmi missal dengan meminta gagasan dan saran-saran. Pembuatan keputusan yang didasarkan pada sifat formal lebih efektif karena banyak masukan-masukan pengetahuan yang lainnya. karakteristik situasi keputusan dan gaya pembuatan keputusan manajemen akan mempengaruhi dan menentukan apakah pembuatan keputusan dilakukan secara kelompok atau tidak.
♦ Tipe² Keputusan
1.Keputusan-keputusan yang di program (programmed decisions) adalah keputusan yang di buat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan ini rutin dan berulang-ulang.
2.Keputusan-keputusan yang tidak di program (non-programed decisions) merupakan keputusan yang berkenan dengan masalah-masalah khusus,khas dan tidak terbiasa.
3.Keputusan-keputusan dengan kepastian, resiko dan ketidak pastian, dimana pembuatan keputusan untuk masa yang akan datang.
a.Dalam kondisi kepastian (certainty), manajer mengetahui apa yang terjadi di waktu yang akan datang karena tersedia informasi yang akurat, terecaya dan dapat di ukur sebagai dasar keputusan
b.Dalam kondisi resiko/risik, manajer mengetahui bersarnya probabilitas kemungkinan hasil, tetapi tetapi informasi lengkap tidak tersedia.
c.Kondisi ketidak pastian (uncertainty), manajer tidak mengetahui probabilitas dan tidak mengetahui hasil-hasil dan menyangkut keputusan kritis dan paling menarik.
Keputusan dapat diambil dengan meenggunakan metode kuantitatif (perhitungan-statistik) Untuk mengantisipasi dan memperkirakanya.
♦ Proses pembuatan Keputusan
1.Pemahaman dan perumusan masalah
2.Pengumpulan dan analisa data yang relevan
3.Pengembangan alternatif-alternatif
4.Evaluasi alternatif-alternatif
5.Pemilihan alternatif terbaik
6.Implementasi keputusan
7.Evaluasi hasil-hasil
Manajemen Umum Bab V
1. Pengorganisasian
♦ Pengertian Pengorganisasian
Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam-macam pengertain , istilah tersebut dapat digunakan untuk menunjukkan hal-hal berikut ini :
a. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif sumber daya keuangan , fisik , bahan baku , dan tenaga kerja organisasi.
b. Hubungan-hubungan antara fungsi , jabatan , tugas dan para karyawan.
c. Cara dalam mana para manager lebih lanjut tugas-tugas yang harus dilaksanakan dalam departemen
mereka dan mendelagasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas tersebut.
Dari tiga hal diatas dapat disimpulkan bahwa pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal , mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau pekerjaan diantara organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien.
♦ Teori-teori Organisasi
Dalam kehidupan nyata orang-orang bekerja bersama-sama untuk mencapai suatu tujuan bersama , yang dilakukan adalah kegiatan menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional atau biasa disebut dengan istilah Organisasi. Organisasi dalam hal ini bisa terdapat pada badan usaha , instansi pemerintah , lembaga pendidikan , militer , kelompok masyarakat atau suatu perkumpulan olahraga.
Kata Organisasi mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu lembaga atau kelompok fungsional , seperti organisasi perusahaan , rumah sakit , perwakilan pemerintah atau suatu perkumpulan olahraga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses pengorganisasian sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi dialokasikan dan ditugaskan diantara para anggotanya agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien.
2. Struktur Organisasi
♦ Pembagian Kerja
Pembagian kerja harus disesuaikan dengan kemampuan dan keahlian sehingga pelaksanaan kerja berjalan efektif. Oleh karena itu, dalam penempatan karyawan harus menggunakan prinsip the right man in the right place. Pembagian kerja harus rasional/objektif, bukan emosional subyektif yang didasarkan atas dasar like and dislike.
Dengan adanya prinsip orang yang tepat ditempat yang tepat (the right man in the right place) akan memberikan jaminan terhadap kestabilan, kelancaran dan efesiensi kerja. Pembagian kerja yang baik merupakan kunci bagi penyelengaraan kerja. kecerobohan dalam pembagian kerja akan berpengaruh kurang baik dan mungkin menimbulkan kegagalan dalam penyelenggaraan pekerjaan, oleh karena itu, seorang manajer yang berpengalaman akan menempatkan pembagian kerja sebagai prinsip utama yang akan menjadi titik tolak bagi prinsip-prinsip lainnya.
♦ Bentuk-bentuk Organisasi
Menurut pola hubungan kerja, lalu lintas wewenang dan tanggung jawab, maka bentuk organisasi dapat dibedakan sebagai berikut:
- Bentuk Organisasi Garis
Bentuk ini merupakan nbentuk organisasi paling tua dan paling sederhana. Bentuk organisasi diciptakan oleh Henry Fayol. Biasa juga disebut dengan organisasi militer dimana cirinya adalah struktur organisasi ini relatif kecil, jumlah karyawan yang relatif sedikit, saling kenal, dan spesialisai kerja yang belum begitu rumit dan tinggi.
Kebaikannya;
Keburukannya;
- Kesatuan komado terjamin baik karena pimpinan berada pada satu tangan.
- Proses pengambilan keputusan berjalan dengan cepat karena jumlah orang yang diajak berkonsultasi masih sedikit.
- Rasa solidaritas dianatara karyawan umumnya tinggi karena saling mengenal.
- Seluruh organisasi tergantung pada satu pimpinan (satu orang) dimana bila pimpinan tersebut berhalangan maka organisasi tersebut akan mandek atau hancur.
- Ada kecenderungan pimpinan bertindak secara otokratis.
- Kesempatan karyawan untuk berkembang terbatas.
- Bentuk Organisasi Fungsional
Bentuk ini merupakan bentuk dimana sebagian atau segelintir pimpinan tidak mempunyai bawahan yang jelas karena setiap pimpinan berwenang memberikan komando pada bawahannya. Bentuk ini dikembangkan oleh FW Taylor.
Kebaikannya;
Keburukannya;
- Pembidangan tugas-tugas jelas.
- Spesialisasi karyawan dapat dikembangkan dan digunakan semaksimal mungkin.
- Digunakannya tenga-tenaga ahli dalam berbagai bidang sesuai dengan fungsinya.
- Karena adanya spesialisasi kerja maka akan sulit untuk mengadakan tour of duty.
- Karyawan lebih mementingkan bidangnya sehingga sukar untuk melaksanakan koordinasi.
- Bentuk Organisasi Garis dan Staff
Bentuk ini umumnya dianut oleh organisasi besar, daerah kerja yang luas, mempunyai bidang tugas yang beraneka dan rumit serta jumlah karyawan yang banyak. Bentuk ini diciptakan oleh Harrington Emerson.
Kebaikannya;
Keburukannya;
- Dapat digunakan pada setiap organisasi yang besar, apapun tujuannya, luas organisasinya,dan kompleksitas susunan organisasinya.
- Pengambilan keputusan lebih mudah karena adanya dukungan dari staf ahli.
- Perwujudan “the right man in the right place”lebih mudah terlaksana.
- Sesama karyawan dapat terjadi tidak saling mengenal, solidaritas sulit terbangun
- Karena susunan organisasinya yang koompleksitas, maka kesulitannya adalah dalam bidang koordinasi antar divisi atau departemen.
- Bentuk Organisasi Fungsional dan Staff
3. Departementasi
♦ Departementasi Fungsional
Departentalisasi fungsional mengelompokkan fungsi – fungsi yang sama atau kegiatan – kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi.
Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi- funsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan memungkinkan pegawai manajemen kepuncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi.
pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan. struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif.
♦ Depertementasi Devisional
Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan.
Struktur organisasi divisional atas dasar produk. setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logika yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi.
Sturktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah , kadang-kadang juga disebut depertementalisasi daerah , regional atau geografis , adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuan-satuan organisasi menjalankan usahanya.
• Kebaikan-kebaikan struktur organisasi divisional dapat diperinci sebagai berikut :
1. Meletakkan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cepat.
2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas.
3. Tempat latihan yang baik bagi para manager strategik.
• Kelemahah-kelemahan sturktur divisional secara lebih terperinci :
1. Masalah duplikasi sumberdaya dan peralatan yang tidak perlu.
2. Dapat menimbulkan tidak konsistennya kebijakan antara divisi-divisi.
♦ Organisasi proyek dan matrik
Bentuk organisasi proyek dan matriks adalah tipe departementalisasi campuran (hybrid design). Kedua struktur organisasi ini tersusun dari satu atau lebih tipe-tipe departementalisasi lainnya. Struktur proyek dalam matriks bermaksud untuk mengkombinasikan kebaikan-kebaikan kedua tipe design fungsional dan divisional dengan menghindari kekurangan-kekurangan.
• Kebaikan organisasi matriks. Berbagai kebaikan organisasi dapat diperinci :
1. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manager-manager fungsional.
2. Membebaskan manajeman puncak untuk perencanaan.
3. Menstrimulasi kerja sama antar disiplin dan mempermudah kegiatan perusahaan yang bermacam-macam dengan orientasi proyek.
• Kelemahan organisasi matriks. Kelemahan-kelemahan organisasi matriks adalah :
1. Mengandung resiko timbulnya perasaan anarki.
2. Sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertikal.
3. Memerlukan lebih banyak keterampilan-keterampilan antar pribadi.
4. Sangat mahal untuk diimplementasikan.
Manajemen Umum Bab VI
1. Koordinasi
Di dalam suatu organisasi kegiatan-kegiatan di bagi-bagi dan di departementasikan, namun manajer perlu mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan agar tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif. Kemampuan manajer untuk mengkoordinasikan secara efektif sebagian besar tergantung dari bawahan/anggota organisasi untuk menyadari dan mewujudkan komitmennya terhadap organisasi
• Ada beberapa devinisi koordinasi yaitu:
a. Menurut WESTRA: koordinasi dalam bahasa inggris “coordination”, berasal dari bahasa latin yaitu: “CUM” dan ordinare yang berarti “penyusunan atau penempatan sesuatu dalam keharusannya”.
b. Koordinasi adalah proses pengintergrasian tujuan-tujuan dan kegiatan dari satuan yang terpisah (unit-unit) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
c. Sementara para ahli berkesimpulan bahwa sebenarnya ” coordinating” itu sinonim dengan “managing” dengan demikian maka seorang manajer juga disebut dengan seorang koordinator
d. Koordinasi adalah usaha mengharmoniskan atau menserasikan seluruh kegiatan sehingga dapat mencapai tujuan yang diharapkan
• Dengan demikian dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa terdapat lima pokok fikiran yang merupakan intisari koordinasi.
a. Kesatuan tindakan atau kesatuan usaha
b. Penyesuaian antara Bagian
c. Kesimbangan antara kesatuan
d. Kelarasan
Jadi , pengkoordinasiaan merupakan upaya untuk menserasikan kesatuan-kesatuan , pekerjaan-pekerjaan dan orang-orang agar dapat berkerja secara tertib dan seirama menuju kearah tercapainya tujuan tanpa terjadinya kekacauan (chaos) penyimpangan , percekcokkan dan kekosongan kerja (Uaccum) , jadi koordinasi dapat dimaknai sebagai proses penyatupaduan sasaran dan kegiatan-kegiatan dari unit-unit lembaga untuk mencapai tujuan lembaga secara efektif dan efisien
Pentingnya koordinasi dalam mencapai efektifitas tujuan dalam organisasi dapat di gambarkan seperti halaman berikut:
Agar langkah-langkah kegiatan yang terkoordinasi dapat terwujud perlu di susun tim koordinasi yang mencerminkan keterpaduan unit-unit terkait yang terlihat dari kegiatan tersebut. Di samping itu akan terlihat peran masing-masing anggota tim termasuk tanggung jawabnya dalam masing-masing langkah kegiatan.
• Untuk menlengkapi pentingnya koordinasi ini akan di bicarakan sebagai berikut:
A. Kebutuhan akan Koordinasi.
Kebutuhan koordinasi menurut stoner dan walker dapat di bedakan menjadi 3 fariasi:
1. Kebutuhan koordinasi atas ketergantungan kelompok (pooled interdependence)
Terjadi apabila organisasi tidak tergantung satu sama lain untuk melaksanakan suatu pekerjaan sehari-hari, tetapi tergantung pada prestasi yang memadai dari setiap unit demi tercapainya hasil ahir.
2. Kebutuhan koordinasi atas ketergantungan sekuensial (sequential interdependence)
Kebutuhan ini tercermin pada suatu unit organisasi yang harus melaksanakan kegiatan terlebih dahulu sebelum unit-unit selanjutnya dapat bertindak.
3. Kebutuhan koordinasi atas ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence)
ketergantungan timbal balik melibatkan hubungan saling memberi dan menerima dan saling menguntungkan di antara unit-unit.
B. Masalah dalam Pencapaian Koordinasi.
Masalah koordinasi banyak terjadi pada ketergantungan sekuansial dan ketergantungan timbal-balik. Ini di karenakan munculnya perbedaan dalam sikap dan gaya kerja berbagai individu dan bagian/unit di dalam organisasi.
Perbedaan-perbedaan yang efektifitas koordinasi adalah:
1. Perbedaan dalam Orientasi Terhadap Tujuan Tertentu.
Terjadi apabila anggota berbeda dalam mengembangkan pandangan nya sendiri dalam mencari cara terbaik untuk meningkatkan kepentingan perusahaan.
2. Perbedaan dalam Orientasi Waktu.
Terjadi apabila salah satu unit yang lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus segera di tanggulangi, sedangkan unit yang lain lebih memusatkan perhatiannya kepada masalah-masalah yang memerlukan waktu lama.
3. Perbedaan Orientasi Antar Pribadi.
Terjadi apabila produksi ingin meningkatkan produknya dengan meningkatnya permintaan pasar, sedangkan unit perbekalan ingin mengurangi jumlah bahan yang di perlukan karena menipisnya dan sulitnya mencari bahan baku.
4. Perbedaan dalam Formulasi Struktur.
Terjadi apabila unit produksi dalam mengevaluasi kemajuan dengan mengukur imbalan kepada karyawan dengan tercapainya sasaran, sedangkan unit personalia dalam mengevaluasi kemajuan dengan mengukur kinerja yang di capai karyawan dengan kinerja yang di capai sebelumnya.
C. Pendekatan dalam Pencapaian Koordinasi yang Efektif.
Pendekatan ini dapat di tempuh dengan dua jalan yaitu:
1. Pendekatan Potensi Koordinasi.
Pendekatan koordinasi ini meliputi sistem:
a. Sistem Informasi Vertical.
Adalah suatu sistem di mana informasi dapat di kirimkan ke atas dan kebawah jenjang organisasi. Misalnya penanganan IDT (inpres desa tertinggal) dari menteri dalam negeri sampai ke desa tertinggal dan sebaliknya.
b. Sistem Informasi Lateral.
Sistem ini mengabaikan rantai komando. Hubungan lateral (hubungan ke samping atau sejajar) ini memungkinkan adanya pertukaran informasi yang di butuhkan dapat di pertanggung jawabkan. Misalnya dalam kasus tanah perlu adanya informasi lateral atau badan pertanahan nasional, departemen dalam negeri, departemen kehutanan, dan departemen kehutanan.
c. Sistem Informasi Manajer Penghubung.
Manajer penghubung mempunyai wewenang formal atas semua unit yang terlibat dalam sebuah proyek. Manajer penghubung perlu di laksanakan apabila di perkirakan koordinasi secara efektif tidak berhasil di laksanakan.
2. Pendekatan Struktur.
Pendekatan ini di lakukan apabila perusahaan merasakan adanya iklim yang tidak sehat pada unit-unit karena adanya penunpukan kegiatan pada satu unit. Pendekatan ini di kenal sebagai organisasi matrik. Yaitu mencirikan adanya satuan tugas atau proyek. Satuan tugas ini dapat di bubarkan apabila proyek telah selesai.
D. Memilih Mekanisme Koordinasi yang Cepat.
Memilih Mekanisme Koordinasi yang Cepat di lakukan dengan kemampuan organisasi dalam mengolah informasi. Apabila kebutuhan akan koordinasi lebih besar, organisasi harus menetapkan pilihan. Apakah organisasi akan meningkatkan potensi organisasi ataukah organisasi akan mengurangi kebutuhan koordinasi. Missal: menyediakan sumber daya tambahan atau membentuk unit-unit yang mandiri.
PROSES KOORDINASI DAN MANAJEMEN
1. Koordinator / Supervisi
Pengankatan seorang koordinator atau seorang supervisi pada hakikatnya untuk lebih membangkitkan (menggugah) suasana koordinasi yang lebih baik
2. Pembuatan Strategi dan Kebijakan
Yang dimaksudkan adalah bahwa organisasi harus membuat suatu master plan / rancangan acuan tentang kebijakan berserta cara pelaksanaanya mengenai koordinasi organisasi . Rancangan acuan ini merupakan hasil dari konsep dasar manajerial dengan masukan dari anggota-anggota organisasi Di mana perlaksanaan rancangan acuan secara operasional akan disesuaikan oleh bagian-bagian organisasi dalam unitnya.
3. Penyerdahanaan Organisasi
Yang dimaksudkan adalah bahwa perumusan organisasi yang ada harus mampu dijabarkan secara sederhana , mudah dipahami oleh masing-masing unit organisasi. Masing-masing unit akan mengkoordinasikan tentang tugas dan pelaksanaannya kepada masing-masing bagian yang ada.
4. Perencanaan dan Penentuan tujuan
Proses ini merupakan tahap ahir setelah tiga proses tersebut di laksanakan.
HUBUNGAN ANTARA KOORDINASI DENGAN MANAJEMEN
Koordinasi dan Perencanaan (Planning)
Dalam suatu organisasi semua rencana harus saling berkait dan saling pengaruh mempengaruhi . Oleh karena itu perlu sekali pengkoordinasian yang tepat dan mantap dari semua sehingga benar-benar dapt terlaksana mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan . Rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang harus berhasil dikoordinir dan diintergrasikan sebaik-baiknya.
Koordinasi dan Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian mengkehendaki tercapainya hubungan yang serasi antara unit-unit organisasi yang terbentuk sebagai dasar atau alat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Hal itu akan dapat terjadi apabila ada pengkoordinasian yang tepat dan mantap pada unit-unit organisasi tersebut ditujukan kepada sasaran yang telah disetuji bersama.
Koordinasi dan Penggerakan (Actuating)
Kedua hal ini sangat erat hubungannya karena kpprdinasi ini dapat dilaksanakan dengan baik apabila penggerakan terhadap orang-orang yang melaksanakan tugas-tugas dalam proses manajemen berjalan dengan regular.
Koordinasi dan Pengawasan (Controlling)
Jelas bahwa pengawasan mengandung pengertian adanya penilaian-penilaian atas perlaksanaan kerja. Untuk dapat mencapai objektivitas dalam pengawasan atau penilaian tersebut , maka perlu proses pengawasan tersebut disertai adanya koordinasi yang sebaik-baiknya di dalam organisasi dengan demikian tujuan pengawasan mengenai sasaran-sasarannya dengan tepat dan harmonis.
Manajemen Umum Bab VII
♦ Pengertian Wewenang, Kekuasaan dan Pengaruh
Adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Wewenang merupakan hasil delegasi atau pelimpahan wewenang dari atasan ke bawahan dalam suatu organisasi.Dua pandangan yang saling berlawanan tentang sumber wewenang, yaitu:
1.Teori formal (pandangan klasik) Wewenang merupakan anugrah, ada karena seseorang diberi atau dilimpahi hal tersebut. Beranggapan bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang tinggi. Jadi pandangan ini menelusuri sumber tertinggi dari wewenang ke atas sampai sumber terakhir, dimana untuk organisasi perusahaan adalah pemilik atau pemegang saham.
2.Teori penerimaan (acceptance theory of authority)
Wewenang timbul hanya jika dapat diterima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan. Pandangan ini menyatakan kunci dasar wewenang oleh yang dipengaruhi (influencee) bukan yang mempengaruhi (influencer). Jadi, wewenang tergantung pada penerima (receiver), yang memutuskan untuk menerima atau menolak.
Kekuasaan sering dicampur adukkan dengan wewenang, padahal keduanya berbeda. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, maka kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut.
Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan atau kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi.
♦ Struktur Lini dan Staf
Lini mempunyai fungsi untuk bertanggung jawab langsung atas tercapainya tujuan-tujuan perusahaan.Staf adalah individu atau kelompok (terdiri para ahli) dalam struktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini.
Ada dua tipe staf, yaitu:
1.Staf pribadi (personal staf )
Staf pribadi dibentuk untuk memberikan saran, bantuan dan jasa kepada seorang manajer. Staf pribadi biasa disebut asisten atau asisten staf yang mempunyai banyak tugas untuk atasan dan biasanya generalis.
2.Staf spesialis.
Memberikan saran, konsultasi, bantuan, dan melayani seluruh lini dan unsur organisasi. Bertanggung jawab ke tingkatan-tingkatan organisasi yang bermacam-macam, seperti tingkatan divisi, tingkatan bagian, ataupun tingkatan cabang yang berdiri sendiri.
B.Delegasi
Adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Jadi delegasi wewenang adalah:
1.Adalah proses manajer mengalokasikan wewenang ke bawah yaitu pada orang-orang yang melapor kepadanya.
2.Adalah pemberian otoritas atau kekuasaan formal dan tanggungjawab untuk melaksanakan kegiatan tertentu kepada orang lain. Pelimpahan otoritas oleh atasan kepada bawahan diperlukan agar organisasi dapat berfungsi secara efisien karena tak ada atasan yang dapat mengawasi secara pribadi setiap tugas-tugas organisasi.Alasan perlunya pendelegasian, yaitu:
1.Memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dan bila mereka menangani setiap tugas sendiri
2.Agar organisasi dapat berfungsi lebih efisien
3.Manajer dapat memusatkan tenaganya pada tugas-tugas prioritas yang lebih penting
4.Bawahan dapat tumbuh, berkembang dan alat untuk belajar dari kesalahan
Delegasi dibutuhkan karena manajer mungkin hanya menguasai “the big picture”, tidak cukup mengerti secara terperinci dan tidak selalu mempunyai semua pengetahuan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan. Sehingga untuk mengefisienkan penggunaan sumber daya, pelaksanaan tugas tertentu didelegasikan kepada tingkatan organisasi yang serendah mungkin di mana terdapat cukup kemampuan dan informasi untuk menyelesaikannya.
Prinsip-prinsip klasik yang dapat dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah:
1.Prinsip Skalar
Menyatakan harus ada garis otoritas yang jelas yang menghubungkan tingkat paling tinggi dengan tingkat paling bawah. Garis otoritas yang jelas ini memudahkan anggota organisasi untuk megetahui:a.kepada siapa dia dapat mendelegasikanb.siapa yang dapat melimpahkan wewenang kepadanyac.kepada siapa dia bertanggungjawabDalam proses penyusunan garis otoritas diperlukan kelengkapan pendelegasian wewenang, yaitu semua tugas yang diperlukan dibagi habis. Hal ini digunakan untuk menghindari:a.gaps, yaitu tugas-tugas yang tidak ada penangung jawabnyab.overlaps, yaitu tanggung jawab untuk satu tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu orangc.splits, yaitu tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu-satuan organisasi
2.Prinsip kesatuan perintah (unity of command)
Menyatakan setiap orang dalam organisasi harus melapor pada satu atasan. Melapor pada lebih dari satu orang akan menyulitkan seseorang untuk mengetahui kepada siapa ia harus bertanggung jawab dan perintah siapa yang harus diikuti. Bertanggung jawab kepada lebih dari satu atasan juga akan membuat bawahan dapat menghindari tanggungjawab atas pelaksanaan tugas yang jelek dengan alasan banyaknya tugas dari atasan lain.
3.Tanggungjawab, wewenang dan akuntabilitas
Prinsip-prinsip ini menyatakan bahwa:
a.dapat menggunakan sumber dayanya secara efisien
b.masing-masing orang dalam organisasi dapat melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya secara efektif
c.akuntanbilitas penerimaan tanggungjawab dan wewenang
Ada 4 kegiatan terjadi ketika delegasi dilakukan:
1.Pendelegasian menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan.
2.Pendelegasian melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai ujuan atau tugas.
3.Penerimaan delegasi, yang menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab.
4.Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan untuk hasil-hasil yang dicapai.Manfaat pendelegasian wewenang, yaitu:
1.Manajer memiliki banyak kesempatan untuk mencari dan menerima peningkatan tanggungjawab dari tingkatan manajer yang tinggi
2.Memberikan keputusan yang lebih baik
3.Pelimpahan yang efektif mempercepat pembuatan keputusan
4.Melatih bawahan memikul tanggungjawab, melakukan penilaian dan meningkatkan keyakinan diri serta kesediaan untuk berinisiatif
Hambatan terhadap pendelegasian yang efektif, yaitu:
• Keengganan untuk mendelegasikan wewenang
Penyebab keengganan untuk mendelegasikan wewenang adalah:a.perasaan tidak aman. Manajer enggan mengambil resiko untuk melimpahkan tugas atau mungkin takut kehilangan kekuasaan bila bawahannya terlalu baik melaksanakan tugas.
b.ketidak mampuan manajer. Sebagian manajer bisa sangat tak teratur dalam membuat perencanaan ke depan.
c.ketidak percayaan kepada bawahan
d.manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai hak pembuatan keputusan yang luas
Untuk jangka pendek, ketiadaan keyakinan ini dapat dibenarkan bila bawahan memang tidak memiliki pengetahuan dan keahlian. Untuk jangka panjang, tak ada alasan untuk membenarkan kegagalan melatih bawahan.
• Keengganan untuk menerima pendelegasian wewenang
Penyebab keengganan untuk menerima pendelegasian wewenang adalah:
a.perasaan tidak aman bagi bawahan untuk menghindari tanggungjawab dan resiko.
b.bawahan takut dikritik atau dihukum karena membuat kesalahan.
c.bawahan tidak mendapat cukup rangsangan untuk beban tanggungjawab tambahan.
d.bawahan kurang peracaya diri dan merasa tertekan bila dilimpahi wewenang pembuatan keputusan yang lebih besarSyarat untuk delegasi yang efektif adalah:
a.kesediaan manajer untuk memberi kebebasan kepada bawahan dalam melaksanakan tugas yang dilimpahkan.
b.komunikasi yang baik antara manajer dan bawahan.c.meningkatkan kompleksitas tugas yang dilimpahkan dan derajat pelimpahan dalam suatu jangka waktu tertentu.Bila tidak ada kemajuan di dalam suatu jangka waktu yang direncanakan, maka beberapa hambatan dalam hubungan antara atasan dengan bawahan mungkin sudah bisa ditemukan (misalnya latihan yang tidak cukup, tidak adanya kepercayaan satu sama lain, komunikasi yang buruk).Louis Allen mengemukakan teknik untuk membantu manajer melakukan delegasi dengan efektif:
1.Tetapkan tujuan.
2.Tegaskan tanggung jawab dan wewenang.
3.Berikan motivasi kepada bawahan.
4.Meminta penyelesaian kerja.
5.Berikan latihan.
K. Sentralisasi Dan Desentralisasi
Sentralisasi berarti ada pemutusan dalam pendelegasian wewenang pada tingkat atas, sedangkan desentralisasi berhubungan dengan sampai dimana manajer melimpahkan wewenangnya kepada bawahan, apakah hanya sampai kepala bagian, kepala devisi atau kepala cabang dan lain sebagainya.
Ternyata dengan desentralisasi tugas dan wewenang semua kegiatan dimonitor secara cepat dan tepat. Ada faktor yang mempengaruhi derajat desentralisasi yaitu :
1. Filsafat manajemen
2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi
3. Startegi dan lingkungan organisasi
4. Penyebaran geografis organisasi
5. Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif
6. Keanekaragaman produk dan jasa
7. Karakteristik organisasi lainnya.
8. Kualitas manajer
Daftar Pustaka
Sumber : www.scribd.com/doc/…/makalah-2-wewenang-delegasi dan desentralisasi
Manajemen Umum Bab VIII
♦ Proses Penyusunan Personalia
Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan perekrutan, penempatan, lahan, dan pengembangan anggota organisasi. Kegiatan – kegiatan penyusunan personalia berhubungan dengan tugas – tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi. Lalu pembahasannya menjadi bagian dari fungsi pengarahan. Fungsi tersebut berhubungan dengan fungsi pengorganisasian. Semua fungsi manajemen saling berkaitan sehingga fungsi penyusunan personalia harus dilakukan oleh manajer.
Proses Penyusunan PersonaliaProses penyusunan personalia adalah serangkaain kegiatan yang dijalankan secara berkelanjutan untuk memenuhi kebutuhan personalia organisasi dengan SDM, posisi, dan waktu yang tepat. Proses ini dilaksanakan dalam dua lingkungan yang berbeda yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Unsur – unsurnya terdapat dalam organisasi. Langkah – langkah proses ini mencakup:
1.Perencanaan sumber daya manusia : dirancang untuk memenuhi kebutuhan personalia organisasi.
2.Penarikan : berhubungan dengan pengadaaan calon – calon yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia.
3.Seleksi : penilaian dan pemilihan para calon personalia.
4.Pengenalan dan orientasi : dirancang untuk membantu para calon yang terpilih dapat menyesuaikan diri.
5.Latihan dan pengembangan : bertujuan untuk meningkatkan kemampuan individu dan kelompok demi efektivitas organisasi.
6.Penilaian pelaksanaan kerja : membandingkan pelaksanaan kerja perseorangan dan tujuan – tujuan yang dikembangkan untuk posisi tersebut.
7.Pemberian balas jasa dan penghargaan : digunakan sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan motivasi untuk pekerjaan selanjutnya.8.Perencanaan dan Pengembangan karir : mencakup promosi, demosi, penugasan kembali, pemecatan, dan pensiun.
♦Perencanaan Sumber Daya Manusia
Suatu organisasi tidak bisa menunggu orang – orang yang mereka butuhkan untuk posisi tertentu. Mereka harus merencanakan kebutuhan dan memutuskan dimana menemukan orang – orang yang dicari di masa depan. Perencanaan personalia termasuk dalam hal ini diperlukan untuk menyediakan macam dan jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam pencapaian organisasi. Ada 3 bagian perencanaan personalia :1.Penentuan jabatan yang harus di isi, kemampuan karyawan yang dibutuhkan untuk mengisi posisi tersebut.2.Pemahaman tenaga kerja dimana karyawan pontesial ada.3.Pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.
♦ Penarikan dan Seleksi Karyawan
Setelah menetukan kebutuhan personalia organisasi, langkah selanjutnya adalah penarikan karyawan dari sumber internal dan eksternal perusahaan tersebut. Lalu menyeleksi para calon karyawan yang tersedia dari hasil penarikan.
Penarikan Personalia
Rekruitmen berhubungan derngan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi, termasuk dengan jabatan – jabatan yang tersedia.Metode yang digunakan untuk menarik personalia beragam, dalam industry yang berbeda dan lokasi yang berbeda. Banyak manajer pasif, hanya menunggu pelamar dan ada pula yang menggunakan pendekatan agresif. Metode yang biasa digunakan adalah pengiklanan, penggunaan tenaga honorer, rekomendasi dari karyawan yang bekerja,penarikan melalui lembaga – lembaga pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, serikat buruh dan penggunaan komputer.
Seleksi Personalia
Seleksi adalah pemilihan seseorang tertentu dari beberapa kelompok potensial untuk melaksanakan jabatan tertentu. Secara teori, seleksi tampak sederhana. Manajemen memutuskan kemampuan individu untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif. Lalu Manajer melihat prestasi pelamar di masa lampau dan memilih individu yang memenuhi persyaratan suatu jabatan. Tapi dalam prakteknya, seleksi adalah bagian yang sangat rumit. Prestasi masa lampau merupakan penunjuk terbaik di masa depan. Yang telah dilakukan di masa lalu (pengalaman kerja, nilai saat sekolah, kegiatan ekstrakurikuler) adalah unsur yang paling tepat tentang apa yang akan dilakukan kemudian. Pemilihan karyawan “tepat” untuk jabatan yang sesuai sangat membantu kemajuan organisasi.Prosedur seleksi adalah berbagai prosedur untuk membandingkan pelamar dengan syarat jabatan yang tersedia. Langkah – langkah yang biasa digunakan dalam seleksi adalah:
1. Wawancara pendahuluan
2. Pengumpulan data pribadi
3. Pengujian
4. Wawancara yang lebih mendalam
5. Pemeriksaan referensi prestasi
6. Pemeriksaan kesehatan
7. Keputusan pribadi8. Orientasi jabatan
♦ Latihan dan Pengembangan Karyawan
Karyawan baru biasanya telah memiliki pendidikan dan latihan dasar yang diperlukan. Hal itu mereka dapat dari suatu sistem pendidikan dan pengalaman yang berbuah kemampuan dan kecakapan tertentu. Manajer harus memulai dengan kondisi yang sekarang untuk membuat karyawan lebih produktif.Latihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk memperbaiki efektifitas kerja untuk mencapai tujuan. Latihan digunakan untuk memperbaiki penguasaan ketrampilan – ketrampilan dan teknik peleksanaan pekerjaan tertentu. Pengembangan meliputi peningkatan kemampuan, sikap dan sifat kepribadian. Pengembangan dapat terjadi secara formal atau informal.Pengembangan karyawan sangat dibutuhkan bagi individu atau organisasi. Akibat dari pertumbuhan dan perkembangan organisasi adalah organisasi harus mengeluarkan biaya pengembangan karyawannya, dan juga ‘harga’ yang harus dibayar karena pemborosan, pekerjaan yang buruk, keluhan dan rotasi karyawan.Hasil dari pengembangan adalah meningkatka kepuasan kerja karyawan, karyawan menjadi lebih percaya diri, dan juga memberi nilai tambah bagi masyarakat dan rekan kerja. Manusia seharusnya tidak boleh berhenti belajar karena belajar adalah suatu proses seumur hidup. Maka, pengembangan karyawan harus dinamis dan berkesinambungan.
Metoda – Metoda Latihan dan Pengembangan Pada umumnya karyawan dikembangkan dengan konsep ‘on the job’ dan ‘off the job’.•Metoda ‘on the job’ (yang biasa digunakan)
1.Coaching (atasan memberi arahan pada bawahan dalam pekerjaan rutin mereka)
2.Planned progression (pemindahan karyawan dalam saluran yang ditentukan melalui tingkatan organisasi yang berbeda)
3.Rotasi jabatan ( pemindahan karyawan melalui jabatan – jabatan yang bervariasi)
4.Penugasan sementara (bawahan ditetapkan pada posisi manajemen tertentu dengan jangka waktu yang ditetapkan)
5. Sistem penilaian prestasi formal
Banyak perusahaan besar memperoleh manfaat dengan program pengembangan ‘on the job’. Adapun pengembangan ‘off the job’ dilakukan dengan cara:
1.Program – program pengembangan ekslusif (para manajer berpartisipasi dalam program yang dibuka untuk umum melalui penggunaan analisa kasus, simulasi dan metode pengajaran lainnya)
2.Latihan laboratorium (seseorang belajar menjadi lebih sensitive terhadap orang lain, lingkungan, dsb.)
3.Pengembangan organisasi (mengutamakan tentang perubahan, pertumbuhan dan pengembangan total organisasi)
♦ Pemberian Kompensasi Pada Karyawan
Kompensasi adalah pemberian finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan motivator untuk melaksanakan pekerjaan yang akan dating. Hal ini adalah masalah yang membingungkan bagi personalia karena mempengaruhi sudut pandangan para karyawan.
Penetuan KompensasiTiga faktor penentu praktek mnajemen dan kebijaksanaan :
1.Kesediaan membayar. (memberi upah secara adil adalah pernyataan yang tidak berlebihan bagi para manajer. Karena itu manajer, berharap bahwa karyawan bekerja sesuai upah yang mereka terima. Manajer juga harus memotivasi bawahannya agar upah yang lebih dapat mereka terima)
2.Kemampuan membayar. (dalam jangka panjang, realisasi pemberian kompensasi tergantung pada kemampuan finansial dari perusahaan. Faktor penurunan produktivitas karyawan dan inflasi akan mempengaruhi pendapatan nyata karyawan)
3.Perayaratan – persyaratan pembayaran. (dalam jangka pendek, penggajian sangat terganting pada tekanan eksternal, contoh, pemerintah, organisasi karyawan, kondidi permintaan dan penawaran SDM dan pesaing)
Manajemen Umum Bab IX
1. Motivassi
♦ Pentingnya Motivasi
Dalam bab ini akan dibahas berbagai permasalahan tentang pengarahan dan pengembangan organisasi, termasuk didalamnya bagaimana menggerakkan para anggotanya untuk melaksanakan tugas dan kewajibannya, bagaimana memotivasi para anggotanya, bagaimana mengadakan komunikasi didalam organisasi, bagaimana mengadakan perubahan dan pengembangan dalam organisasi dan bagaimana mengatasi segala konflik yang ada dalam organisasi.
Kemampuan seorang manajer untuk memotivasi adan mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunikasi akan menentukan efektifitas manajer. Dan ini bukan satu-satunya factor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang. Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai suatu system akan mampu meramalkan perilaku dari bawahannya.
♦ Pengertian dan Pandangan Motivasi Dalam Organisasi
Motivasi seperti yang telah disebutkan diatas, akan mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunikasi dengan bawahannya, yang selanjutnya akan menentukan efektifitas manajer. Ada dua factor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang, yaitu kemampuaan individu dan pemahaman tentang perilaku untuk mencapai prestasi yang maksimal disebut prestasi peranan. Dimana antara motivasi, kemampuan dan presepsi peranan merupakan satu kesatuan yang saling berinteraksi.
Model Tradisional
Tidak lepas dari teori manajemen ilmiah yang dikemukakan oleh Frederic Winslow taylor. Model ini mengisyaratkan bagaimana manajer menentukan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dengan system pengupahan intensif untuk memacu para pekerjaan agar memberikan produktivitas yang tinggi.
Model Hubungan Manusiawi
Elton Mayo dan para peneliti hubungan manusiawi lainnya menentukan bahwa kontrak-kontrak soisal karyawan pada pekerjaannya adalah penting, kebosanan dan tugas yang rutin merupakan pengurang dari motivasi. Untuk itu para karyawan perlu dimotivasi melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan social dan membuat mereka berguna dan penting dalam organisasi.
Model Sumber Daya Manusia
McGregor Maslow. Argyris dan Lkert mengkritik model hubungan manusaiwi bahwa seorang bawahan tidak hanya dimotivasi dengan memberikan uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan, tapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti dalam arti lebih menyukai pemenuhan kepuasan dari suatu prestasi kerja yang baik, diberi tanggung jawab yang lebih besar untuk pembuatan keputusan dan pelaksanaan tugas.
♦ Teori-teori Motivasi
• Teori Petunjuk ( prescriptive Theories ) yaitu bagaimana cara memotivasi para karyawan yang didasarkan atas pengalaman coba-coba.
• Teori isi ( Content theories ) menanyakan apa penyebab prilaku, macam teoriini yaitu 1) hirarki kebutuhan dari Abraham Maslow, 2) Teori higienis Frederick Herxberg dan 3) Teori prestasi David McCleland.
• Teori Proses ( Process Theories ) menjelaskan bagaimana prilaku dimulai dan dilaksanakan termasuk dalam hal ini. 1) teori pengharapan, 2) teori pembentukan perilaku, 3) teori porter lawler, 4) teori Keadilan
Manajemen Umum Bab X
◄Pengarahan & Pengembangan Organisasi ►
1. Komunkasi
♦ Pengertian Komunikasi
Istilah
komunikasi berasal dari kata LatinCommunicare atau Communis yang
berarti sama atau menjadikan milik bersama. Kalau kita berkomunikasi
dengan orang lain, berarti kita berusaha agar apa yang disampaikan
kepada orang lain tersebut menjadi miliknya.
• Beberapa definisi komunikasi adalah:
1.
Komunikasi adalah kegiatan pengoperan lambang yang mengandung
arti/makna yang perlu dipahami bersama oleh pihak yang terlibat dalam
kegiatan komunikasi (Astrid).
2. Komunikasi
adalah kegiatan perilaku atau kegiatan penyampaian pesan atau
informasi tentang pikiran atau perasaan (Roben.J.G).
3. Komunikasi adalah sebagai pemindahan informasi dan pengertian dari satu orang ke orang lain (Davis, 1981).
4. Komunikasi adalah berusaha untuk mengadakan persamaan dengan orang lain (Schram,W)
5. Komunikasi
adalah penyampaian dan memahami pesan dari satu orang kepada orang
lain, komunikasi merupakan proses sosial (Modul PRT, Lembaga
Administrasi).
♦ Proses Komunikasi
Komunikasi merupakan suatu proses yang mempunyai komponen dasar sebagai berikut :
•Pengirim pesan
•Penerima pesan
•Pesan
• Pengirim pesan (sender) dan isi pesan/materi
Pengirim
pesan adalah orang yang mempunyai ide untuk disampaikan kepada
seseorang dengan harapan dapat dipahami oleh orang yang menerima pesan
sesuai dengan yang dimaksudkannya. Pesan adalah informasi yang akan
disampaikan atau diekspresikan oleh pengirim pesan. Pesan dapat verbal
atau non verbal dan pesan akan efektif bila diorganisir secara baik
dan jelas.
Materi pesan dapat berupa :
a. Informasi
b. Ajakan
c. Rencana kerja
d. Pertanyaan dan sebagainya
• Simbol/ isyarat
Pada tahap ini pengirim pesan
membuat kode atau simbol sehingga pesannya dapat dipahami oleh orang
lain. Biasanya seorang manajer menyampaikan pesan dalam bentuk
kata-kata, gerakan anggota badan, (tangan, kepala, mata dan bagian
muka lainnya). Tujuan penyampaian pesan adalah untuk mengajak,
membujuk, mengubah sikap, perilaku atau menunjukkan arah tertentu.
• Media/penghubung
Adalah alat untuk penyampaian
pesan seperti ; TV, radio surat kabar, papan pengumuman, telepon dan
lainnya. Pemilihan media ini dapat dipengaruhi oleh isi pesan yang
akan disampaikan, jumlah penerima pesan, situasi.
• Mengartikan kode/isyarat
Setelah pesan
diterima melalui indera (telinga, mata dan seterusnya) maka si
penerima pesan harus dapat mengartikan simbol/kode dari pesan tersebut,
sehingga dapat dimengerti atau dipahaminya.
• Penerima pesan
Penerima pesan adalah orang yang
dapat memahami pesan dari sipengirim meskipun dalam bentuk kode atau
isyarat tanpa mengurangi arti pesan yang dimaksud oleh pengirim.
• Balikan (feedback)
Balikan adalah isyarat atau
tanggapan yang berisi kesan dari penerima pesan dalam bentuk verbal
maupun nonverbal. Tanpa balikan seorang pengirim pesan tidak akan tahu
dampak pesannya terhadap sipenerima pesan. Hal ini penting bagi
manajer atau pengirim pesan untuk mengetahui apakah pesan sudah
diterima dengan pemahaman yang benar dan tepat. Balikan dapat
disampaikan oleh penerima pesan atau orang lain yang bukan penerima
pesan. Balikan yang disampaikan oleh penerima pesan pada umumnya
merupakan balikan langsung yang mengandung pemahaman atas pesan tersebut
dan sekaligus merupakan apakah pesan itu akan dilaksanakan atau
tidak.
Balikan yang diberikan oleh orang lain didapat dari
pengamatan pemberi balikan terhadap perilaku maupun ucapan penerima
pesan. Pemberi balikan menggambarkan perilaku penerima pesan sebagai
reaksi dari pesan yang diterimanya. Balikan bermanfaat untuk
memberikan informasi, saran yang dapat menjadi bahan pertimbangan dan
membantu untuk menumbuhkan kepercayaan serta keterbukaan diantara
komunikan, juga balikan dapat memperjelas persepsi.
• Gangguan
Gangguan bukan
merupakan bagian dari proses komunikasi akan tetapi mempunyai pengaruh
dalam proses komunikasi, karena pada setiap situasi hampir selalu
ada hal yang mengganggu kita. Gangguan adalah hal yang merintangi
atau menghambat komunikasi sehingga penerima salah menafsirkan pesan
yang diterimanya
♦ Saluran Komunikasi dalam Organisasi.
Dalam suatu organisasi, saluran formal “berwujud jalur komunikasi resmi seperti yang tertampung pada peta organisasi dan disebutkan dalam deskripsi jabatan” (Redding dan Sanborn, 1964 : 60). Pad a tingkat masyarakat luas, salman formal pada dasarnya disamakan dengan media massa apakah komunikasi itu terjadi melalui kontak pribadi, alat elektronik atau cetak. Tetapi, apakah saluran itu sendiri dianggap punya otoritas atau tidak.
Ciri saluran komunikasi formal yang khas, sebagaimana
dikatakan oleh Shibutani (1966), adalah bahwa saluran itu berfungsi
sebagai standar bagi semua laporan yang datang dari semua sumber agar
dapat diperiksa kebenarannya. Ciri kedua adalah dalam saluran
(formal) itu sumber pesan dapat dikenali, dan tentunya dapat
dipercaya. Seperti yang dikatakan Lang dan Lang (1968 : 60), “Para
redaksi dan komentator tidak dapat melepaskan diri dari tanggung jawab
melakukan evaluasi berita-berita yang disampaikan.” Jadi, informasi
yang disampaikan itu memiliki “jaminan dari seluruh organisasi
berita, yang selalu harus menghadapi tuntutan salah langkah”.
Saluran komunikasi formal adalah saluran yang terorganisasi dengan baik. Seperti lembaga sosial lainnya, saluran komunikasi formal bercirikan aturan-aturan yang stabil, pejabatnya melakukan pekerjaan yang benar-benar jelas, aturan pekerjaannya disusun dengan baik dan dapat diikuti oleh orang yang berbeda-beda, dan adanya sanksi yang jelas. Dalam organisasi itu ada ukuran penerimaan, jalur pengiriman yang terencana, prosedur verifikasi, dan kode etik perilaku. Karena peserta dalam organisasi itu dapat dikenali maka mereka secara pribadi dapat dipercaya dalam pekerjaannya.
Kepastian tanggungjawab, pertimbangan kebanggaan pribadi,
dan perhatian kepada reputasi individu dalam organisasi cenderung
untuk meningkatkan pemenuhan kegemaran pribadi melalui jalur
komunikasi yang akurat (Shibutani 1966: 21)
saluran formal dalam masyarakat massa dan masyarakat
Saluran formal juga disebut sebagai saluran yang melembaga. Sifat
saluran komunikasi formal beragam sesuai dengan jenis masyarakat di
mana saluran itu berada. Pandangan ini dinyatakan dalam skema di atas,
yang membandingkan tradisional.
♦ Peranan Komunikasi Informal
1. Anggota Klik /Group
Kelompok individu yang seringkali melakukan kontak dengan anggota yang
lain.Syarat
keanggotaan klik : individu-individu harus mampu melakukan kontak
satu sama lain, bahkan dengan cara tidak langsung. Klik juga terdiri
dari individu yang keadaan skelilingnya memungkinkan kontak antar
individu, yang satu sama lain saling menyukai dan merasa puas dengan
kontak tersebut.
2. Penyendiri /Is olates
Adalah mereka yang
hanya melakukan sedikit atau sama sekali tidak mengadakan kontak
dengan anggota kelompok yang lain. Beberapa anggota organisasi menjadi
penyendiri bila berurusan dengan kehidupan pribadi pegawainya.
Karakteristik penyendiri, yaitu :
•Lebih berorientasi diri sendiri, kurang motivasi dan upaya untuk maju serta rendahnya keinginan untuk berinteraksi.
•Kurang pengalaman dalam sistem, rata-rata lebih muda, dan tidak memiliki power dalam organisasi.
•Lebih banyak menyimpan informasi daripada mengalirkannya.
•Menganggap komunikasi sebagai sistem tertutup dan tidak nyaman berada dalam sistem.
•Tidak
banyak tahu anggota grup dibanding lainnya dan cenderung menyimpan
informasi yang relevan untuk kepentingan grupnya sendiri.
3. Jembatan /Bridge
Adalah seorang anggota klik
yang memiliki sejumlah kontak yang menonjol dalam hubungan antara
kelompok, juga menjalin kontak dengan anggota klik lain. Sebuah
jembatan berlaku sebagai pengontak langsung antara dua kelompok
pegawai dalam organisasi. Sebuah jembatan juga rentan terhadap semua
kondisi yang menyebabkan kehilangan, kerusakan dan penyimpangan
informasi.
4. Penghubung /Liaisons
Adalah orang yang
menghubungkan dua klik atau lebih, tetapi dia bukan anggota salah satu
kelompok yang dihubungkan tersebut. Penghubung memegang peranan
penting bagi berfungsinya oranisasi secara efektif. Penghubung dapat
melancarkan maupun menghambat aliran informasi.
KarakteristikLi aisons :
•Memiliki kedudukan
tinggi dan penting terhadap organisasi, berpengaruh banyak,
berintegrasi dan berkoordinasi dengan berbagai grup untuk memperbaiki
posisinya.
•Berinteraksi cukup lama dengan organisasi, tahu sistem dan lebih terbuka dibanding isolates.
•Dianggap penting dan memiliki kemampuan karena peranan interaksinya
5. Penjaga Gawang /Gatek eeper
Adalah orang yang
secara strategis ditempatkan dalam jaringan agar dapat melakukan
pengendalian atas pesan yang disebarkan melalui sistem tersebut.
Kegiatan penjaga gawang adalah mengaitkan-menyimpan-
merentangkan-mengendalikan.
6. Pemimpin Pendapat / Opinion Leader
Adalah orang tanpa jabatan formal dalam semua sistem sosial, yang
membimbing pendapat dan mempengaruhi orang-orang dalam keputusan
mereka. Kalangan ini sangat dipercayai orang lain untuk mengetahui apa
yang sebenarnya terjadi.
7. Kosmopolit
Menghubungkan anggota organisasi dengan orang-orang dan peristiwa di
luar batas-batas struktur organisasi. Anggota organisasi yang banyak
bepergian, aktif di asosiasi internasional maupun aktif membaca jurnal
terbitan regional, nasional dan internasional.
Komunikasi Informal adalah komunikasi yang terjadi diantara
para anggota organisasi atas dasar kehendak pribadi, tanpa
memperhatikan posisi/kedudukan mereka dalam organisasi. Informasi
dalam komunikasi informal ini mengalir ke atas, ke bawah, atau secara
horizontal, dan ini terjadi jika komunikasi formal kurang memuaskan
anggota akan informasi yang diperlukan. Komunikasi informal disebut
juga dengan grapevine (desas desus) cenderung berisi laporan rahasia
mengenai orang, atau kejadian-kejadian di luar dari arus informasi
yang mengalir secara resmi. Namun walaupun informasinya bersifat
informal, grapevine ini bermanfaat bagi organisasi. Bagi pimpinan
grapevine dapat menjadi masukan tentang
perasaan
karyawannya, sedangkan bagi sesama karyawan komunikasi informal ini
bisa menjadi saluran emosi mereka. Agar komunikasi berjalan
efektif maka diperlukan jaringan komunikasi (network) baik yang bersifat formal maupun informal.
♦ Hambatan-hambatan Komunikasi Efektif
1.Hambatan dari Proses Komunikasi
•Hambatan dari pengirim pesan, misalnya pesan yang akan
disampaikan belum jelas bagi dirinya atau pengirim pesan, hal ini
dipengaruhi oleh perasaan atau situasi emosional.
•Hambatan
dalam penyandian/symbol Hal ini dapat terjadi karena bahasa yang
dipergunakan tidak jelas sehingga mempunyai arti lebih dari satu,
simbol yang dipergunakan antara si pengirim dan penerima tidak sama
atau bahasa yang dipergunakan terlalu sulit.
•Hambatan
media, adalah hambatan yang terjadi dalam penggunaan media
komunikasi,misalnya gangguan suara radio dan aliran listrik sehingga
tidak dapat mendengarkan pesan.
•Hambatan dalam bahasa sandi. Hambatan terjadi dalam menafsirkan sandi oleh si penerima.
•Hambatan
dari penerima pesan, misalnya kurangnya perhatian pada saat
menerima/mendengarkan pesan, sikap prasangka tanggapan yang keliru dan
tidak mencari informasi lebih lanjut.
•Hambatan dalam
memberikan balikan. Balikan yang diberikan tidak menggambarkan apa
adanya akan tetapi memberikan interpretatif, tidak tepat waktu atau
tidak jelas dan sebagainya.
2.Hambatan Fisik
Hambatan fisik dapat mengganggu
komunikasi yang efektif, cuaca gangguan alat komunikasi, dan lain
lain, misalnya: gangguan kesehatan, gangguan alat komunikasi dan
sebagainya.
3.Hambatan Semantik
Kata-kata yang dipergunakan dalam komunikasi kadang-kadang mempunyai arti mendua yang
berbeda, tidak jelas atau berbelit-belit antara pemberi pesan dan penerima
4.Hambatan Psikologis
Hambatan psikologis dan
sosial kadang-kadang mengganggu komunikasi, misalnya : perbedaan
nilai-nilai serta harapan yang berbeda antara pengirim dan penerima
pesan.
Manajemen Umum Bab XI
1. KEPEMIMPINAN
Setelah perencanaan dibuat dan struktur organisasi dibentuk, maka langkah selanjutnya adalah pengisian jabatan dalam organisasi, dikalangan para ahli manajemen ada bermacam-macam pendapat tentang kepemimpinan, ada yang berpendapat kepemimpinan adalah fungsi leadership, fungsi motivating atau fungsi modelling.
♦ PENGERTIAN KEPEMIMPINAN
Menurut stoner kepemimpinan adalah sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi kegiatan yang berhubungan dengan tugas. Ada tiga implikasi penting, pertama, kepemimpinan melibatkan orang lain ( bawahan atau pengikut ), kwalitas seorang pemimpin ditentukan oleh bawahan dalam menerima pengarahan dari pemimpin. Kedua, kepemimpinan merupakan pembagian yang tidak seimbang diantara para pemimpin dan anggota kelompok. Pemimpin mempunyai wewenang untuk mengarahkan beberapa dari kegiatan anggota kelompok dan sebaliknya anggota kelompok atau bawahan secara tidak langsung mengarahkan kegiatan pimpinan. Ketiga, kepemimpinan disamping dapat mempengaruhi bawahan juga mempunyai pengaruh. Dengan kata lain seorang pimpinan tidak dapat mengatakan kepada bawahan apa yang harus dikerjakan tapi juga mempengaruhi bagaimana bawahan melaksanakan perintah pemimpin.
♦ PENDEKATAN-PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN
Untuk mempelajari kepemimpinan menggunakan tiga pendekatan. Pendekatan pertama bahwa kepemimpinan itu tumbuh dari bakat, kedua kepemimpinan tumbuh dari perilaku. Kedua pendekatan diatas berasumsi bahwa seseorang yang memiliki bakat yang cocok atau memperlihatkan perilaku yang sesuai akan muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok ( organisasi ) apapun yang ia masuki. Pendekatan yang ketiga bersandar pada pandangan situasi ( situasionar perspective ) pandangan ini berasumsi bahwa kondisi yang menentukan efektifitas pemimpin. Efektifitas pemimpin bervareasi menurut situasi tugas yang harus diselesaikan, keterampilan dan pengharapan bawahan lingkungan organisasi dan pengalaman masa lalu pemimpin dan bawahan. Dalam situasi yang berbeda prestasi seorang pemimpin berbeda pula, mungkin lebih baik atau lebih buruk. Pendekatan ini memunculkan pendekatan kontingensi yang menentukan efektifitas situasi gaya pemimpin.
♦ PENDEKATAN SIFAT-SIFAT KEPEMIMPINAN
Kelompok pertama yang bermaksud menjelaskan tentang aspek kepemimpinan yaitu para teoritis kesifatan. Bahwa pemimpin mempunyai sifat dan ciri tertentu.
Untuk mengenali karakteristik atau ciri pribadi dari para pemimpin, para psikolog mengadakan penelitian. Mereka berpandangan bahwa pemimpin ini dilahirkan bukan dibuat. Secara alamiah bahwa orang yang mempunyai sifat kepemimpinan adalah orang yang lebih agresif, lebih tegas, dan lebih pandai berbicara dengan orang lain serta lebih mampu dan cepat mengambil keputusan yang akurat. Pandangan ini mempunyai implikasi bahwa jika ciri kepemimpinan dapat dikenali. Maka organisasi akan jauh lebih canggih dalam memilih pemimpin. Hanya orang-orang yang memiliki ciri-ciri kepemimpinan sajalah yang akan menjadi manajer, pejabat dan kedudukan lainnya yang tinggi.
Ukuran dalam pencarian ciri kepemimpinan menggunakan dua pendekatan, yaitu :
1. Membandingkan bawahan dengan pemimpin.
2. Membandingkan ciri pemimpin yang efektif dengan yang tidak efektif.
Dari berbagai studi perbandingan dalam mengungkap suatu ciri secara jelas dan konsisten antara pemimpin dengan bawahan. diungkap bahwa seorang pemimpin lebih cemerlang, lebih agresif, lebih terbuka, dan lebih percaya diri dari pada yang lain. Namun banyak orang bahkan sampai jutaan jumlahnya memiliki sifat-sifat tersebut tapi tidak pernah mencapai posisi kepemimpinan. Sehingga para peneliti beranggapan bahwa seorang pemimpin dilahirkan bukan dibuat artinya seseorang yang dilahirkan membawa atau tidak membawa sifat-sifat yang diperlukan seorang pemimpin.
Untuk selanjutnya membandingkan pemimpin yang efektif bukan tergantung pada ciri tertentu, tapi pada seberapa baik ciri pemimpin cocok dengan kebutuhan situasi yang sedang dihadapinya. Kecerdasan, inisiatif dan keyakinan diri merupakan tingkat dan prestasi manajerial yang tinggi disamping terletak pada kemampuan pengawasan manajerial dan penggunaan metode supervisi yang tepat untuk situasi tertentu.
♦ PENDEKATAN PERILAKU KEPEMIMPINAN
Peneliti mengemukakan bahwa yang dilakukan pemimpin yang efektif adalah bagaimana mendelegasikan tugas, berkomunikasi dan memotivasi bawahan, dan bagaimana menjalankan tugas dan sebagainya. Disini perilaku pemimpin lebih mudah dipelajari dari pada ciri atau karakteristik pemimpin. Orang dilatih dalam perilaku kepemimpinan yang tetap akan dapat memimpin secara lebih efektif. Ada dua aspek yang dapat dilihat dalam perilaku kepemimpinan, yaitu :
1. Fungsi-fungsi kepemimpinan
Perilaku pemimpin mempunyai dua aspek yaitu fungsi kepemimpinan (style leadership). Aspek yang pertama yaitu fungsi-fungsi kepemimpinan menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. Agar berjalan efektif, seseorang harus melakukan dua fungsi utama yaitu :
v Fungsi yang berkaitan dengan pemecahan masalah.
v Fungsi-fungsi pemeliharaan (pemecahan masalah sosial).
Pada fungsi yang pertama meliputi pemberian saran pemesahan dan menawarkan informasi dan pendapat. Sedangkan pada fungsi pemeliharaan kelompok meliputi menyetujui atau memuji orang lain dalam kelompok atau membantu kelompok beroperasi lebih lancar.
2. Gaya-gaya kepemimpinan
Pada pendekatan yang kedua memusatkan perhatian pada gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan meliputi :
v Gaya dengan orientasi tugas.
v Gaya berorientasi dengan karyawan.
Pada gaya yang pertama pemimpin mengarahkan dan mengawasi melalui tugas-tugas yang diberikan kepada bawahannya secara tertutup, pada gaya ini lebih memperhatikan pelaksanaan pekerjaan daripada pengembangan dan pertumbuhan karyawan. Sedangkan gaya yang berorientasi pada karyawan lebih memperhatikan motivasi daripada mengawasi, disini karyawan diajak untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan melalui tugas-tugas yang diberikan.
♦ TEORI X DAN TEORI Y DARI McGREGOR
Douglas McGrogor mengemukakan strategi kepemimpinan efektif dengan menggunakan konsep manajemen partisipasi. Konsep ini terkenal karena menggunakan asumsi-asumsi sifat dasar manusia. Pemimpin yang menyukai teori X cenderung menyukai bergaya kepemimpinan otoriter dan sebaiknya seorang pemimpin yang menyukai teori Y lebih cenderung menyukai gaya kepemimpinan demokratik
Asumsi teori X :
v Rata-rata kodrat manusia malas atau tidak menyukai pekerjaan dan akan menghindarinya bila mungkin.
v Rata kodrat manusia lebih menyukai diarahkan, menginginkan jaminan hidup diatas segalanya, ambisi relatif kecil, ingin menghindari tanggung jawab.
v Karakteristik manusia dalam menjalankan tugas untuk mencapai organisasi cenderung dipaksa, diawasi, diarahkan atau diancam dengan hukuman.
Asumsi teori Y :
v Rata-rata kodrat manusia dalam kondisi layak, belajar tidak hanya untuk menerima tapi mencari tanggung jawab.
v Penghargaan yang berhubungan dengan prestasi merupakan tujuan.
v Potensi intelektual manusia dalam kondisi kehidupan industri digunakan hanya sebagian.
v Penggunaan phisik dan mental merupakan kodrat manusia.
v Pengarahan dalam usaha pencapaian tujuan organisasi tidak hanya dengan cara mengawasi dan mengancam dalam bentuk hukuman. Orang akan melakukan pengendalian diri dan pengarahan diri untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.
v Punya kapasitas untuk melakukan imajinasi, kecerdikan dan kreatifitas dalam penyelesaian masalah-masalah organisasi yang tersebar secara luas pada seluruh karyawan.
Referensi :
v Mohammad Abdul Mukhyi dan Iman Hadi Saputro, Manajemen Umum, Seri Diktat Kuliah, Penerbit Gunadarma, Edisi pertama cetakan kedua 1995.
Manajemen Umum Bab XII
1. Perubahan Dan Pengembangan Organisasi
Manajer senatiasa mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang. Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi.
♦ Cara Penanganan Perubahan
Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan ( Planed Cange )
Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran.
Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan.
♦ Penolakan Terhadap Perubahan
Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu :
1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan
2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada
3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.
♦ Peoses Pengelolaan Perubahan
Proses perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai kualifikasi organisasi. Pertama ada retribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua retribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.
♦ Pendekatan Perubahan Organisasi
Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.
Pendekatan Struktur
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :
Pertama melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.
Kedua desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja. Ketiga modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.
Pendekatan Teknologi
Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
Pendekatan Orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.
♦ Konsep Pengemabangan Organisasi
Salah satu teknik pengembangan Organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial. R. Blake dan J. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produk dan orang. Enam tahap yang perlu diperhatikan dari program Grid OD yaitu :
1. Latihan
2. Pengembangan tim
3. Pengembangan antar kelompok
4. Penetapan tujuan organisasi
5. Pencapaian tujuan
6. Stabilitas.
2. Manajemen Konflik ( Management Conflict )
Konflik organisasi adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumber daya yang langka, atau aktivitas kerja dan atau karena mereka mempunyai status, tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda.
Perbedaan antara konflik dengan persaingan ( kompetensi) terletak pada apakah salah satu pihak dapat mencegah pihak lain dalam pencapaian tujuannya ? kompetensi terjadi, apabila tujuan kedua belah pihak tidak sesuaim, akan tetapi kedua belah pihak tidak dapat saling mengganggu. Sebagai contoh dua bagian pemasaran komputer yang saling bersaing dalam satu organisasi, dimana kedua bagian tersebit siapakah yang pertama mencapai atau memenuhi keuota penjualan yang paling banyak.
♦ Jenis-Jenis Konflik
Ada lima jenis ( tipe ) konflik dalam kehidupan organisasi yaitu :
1. Konflik didalam individu :konflik ini timbul apabila individu merasa bimbang terhadap pekerjaan mana yang harus dilakukannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya.
2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama : konflik ini timbul akibat tekanan yang berhubungan dengan kedudukan atau perbedaan-perbedaan kepribadian.
3. Konflik antar individu dan kelompok : konflik ini berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka, contohnya seseorang yang dihukum karena melanggar norma-norma kelompok.
4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama.: adanya pertentangan kepentingan antar kelompok.
5. Konflik antar organisasi
6. Akibat adanya bentuk persangingan ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara. Konflik semacam ini diakui sebagai sarana untuk mengembangkan produk baru, teknologi, jasa-jasa, harga yang lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya yang tersedia secara lebih efisien.
♦ Metode-Metode Pengelolaan Konflik
Metode Stimulasi Konflik
Metode ini digunakan untuk menimbulkan rangsangan karyawan karena karyawan pasif yang disebabkan oleh situasi dimana konflik terlalu rendah. Rintangan semacam ini harus diatasi oleh manajer untuk merngsang konflik yang produktif.
Metode stimulasi konflik meliputi ;
1) pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok
2) penyusunan kembali organisasi
3) penawaran bonus, pembayaran intensif dan penghargaan untuk mendorong persaingan
4) pemilihan manajer-manajer yang tepat dan
5) perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.
Metode Pengurangan Konflik
Metode ini mengurangi permusuhan ( antagonis ) yang ditimbulkan oleh konflik dengan mengelola tingkat konflik melalui pendinginan suasana” akan tetapi tidak berurusan dengan masalah yang pada awalnya menimbulkan konflik itu.
Metode pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok metode kedua mempersatukan kelompok tersebut untuk menghadapi ancaman atau musuh yang sama.
Metode Penyelesian Konflik
Metode ini dapat terjadi melalui cara-cara ;
1) kekerasan ( Forcing) yang bersifat penekanan otokratik
2) penenangan (smoolling ) yaitu cara yang lebih diplomatis
3) penghindaran ( avoidance ) dimana manajer menghindar untuk mengambil posisi yang tegas
4) penentuan melalui suara terbanyak ( majority rule ) mencoba untuk menyelesaikan konflik antar kelompok prosedur yang adil.
♦ Konflik Struktural
1. Konflik Hirarki, konflik yang terjadi diberbagai tingkatan organisasi. Contoh konflik manajemen puncak dengan manajemen menengah, konflik antar manajer dengan karyawan.
2. Konflik Fungsional, konflik yang terjadim antar departemen fungsional organisasi. Contoh konflik antar bagian produksi dengan bagian pemasaran dengan bagian produksi dan sebagainya.
3. Konflik Linistaf konflik yang terjadi antar lini dengan staf karena ada perbedaan-perbedaan di antara keduanya.
4. Konflik Formalinformal, konflik yang terjadi antara organisasi formal dengan informal.
♦ Konflik Lini Dan Staf
Bentuk umum dari konflik organisasi adalah konflik antara para anggota lini dan staf. Perbedaan ini memungkinkan para anggota lini dan staf untuk melaksanakan tugas mereka masing-masing secara efektif.
Pandangan lini :
Para anggota lini berpendapat bahwa para anggota staf mempunyai empat keluarga
1. staf melampaui wewenang
2. staf tidak memberikan advis yang sehat
3. staf menumpang keberhasilan lini
4. staf mempunyai prespektif yang sempit
Pandangan staf
1. Lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat
2. Lini menolak gagasan baru
3. Memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf
Penanggulangan Konflik Lini dan Staf
1. Penegasan tentang tanggung jawabnya
2. Pengintegrasian kegiatan-kegiatan
3. Mengajarkan lini untuk menggunakan staf
4. Mendapatkan pertanggung jawaban staf atas hasil-hasil
SUMBER ;
http://www.anakciremai.com
Manajemen Umum Bab XIII
1. Dasar-dasar Proses Pengawasan
Devinisi pengawasan:
Menurut
Robert J. Mockler pengawasan yaitu usaha sistematik menetapkan
standar pelaksanaan dengan tujuan perencanaan, merancang sistem
informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar,
menentukan dan mengukur deviasi-deviasai dan mengambil tindakan
koreksi yang menjamin bahwa semua sumber daya yang dimiliki telah
dipergunakan dengan efektif dan efisien.
Pengendalian
/ Pengawasan adalah proses mengarahkan seperangkat variable / unsure (
manusia, peralatan, mesin, organisasi ) kearah tercapainya suatu
tujuan atau sasaran manajemen.
Pengendalian dan pengawasan diperlukan untuk mengetahui apakah pelaksanaan suatu kegiatan dalam organisasi sesuai dengan rencana dan tujuan yang telah digariskan atau ditetapkan.
Pengawasan (controlling) merupakan fungsi manajemen yang tidak kalah pentingnya dalam suatu organisasi. Semua fungsi terdahulu, tidak akan efektif tanpa disertai fungsi pengawasan. Dalam hal ini, Louis E. Boone dan David L. Kurtz (1984) memberikan rumusan tentang pengawasan sebagai : “… the process by which manager determine wether actual operation are consistent with plans”.
Pengendalian dan pengawasan diperlukan untuk mengetahui apakah pelaksanaan suatu kegiatan dalam organisasi sesuai dengan rencana dan tujuan yang telah digariskan atau ditetapkan.
Pengawasan (controlling) merupakan fungsi manajemen yang tidak kalah pentingnya dalam suatu organisasi. Semua fungsi terdahulu, tidak akan efektif tanpa disertai fungsi pengawasan. Dalam hal ini, Louis E. Boone dan David L. Kurtz (1984) memberikan rumusan tentang pengawasan sebagai : “… the process by which manager determine wether actual operation are consistent with plans”.
Dengan
demikian, pengawasan merupakan suatu kegiatan yang berusaha untuk
mengendalikan agar pelaksanaan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan
memastikan apakah tujuan organisasi tercapai. Apabila terjadi
penyimpangan di mana letak penyimpangan itu dan bagaimana pula tindakan
yang diperlukan untuk mengatasinya. Selanjutnya dikemukakan pula oleh
T. Hani Handoko bahwa proses pengawasan memiliki lima tahapan, yaitu :
(a) penetapan standar pelaksanaan
(b) penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan;
(c) pengukuran pelaksanaan kegiatan nyata;
(d)pembandingan pelaksanaan kegiatan dengan standar dan penganalisaan penyimpangan-penyimpangan
(e) pengambilan tindakan koreksi, bila diperlukan.
Fungsi-fungsi
manajemen ini berjalan saling berinteraksi dan saling kait mengkait
antara satu dengan lainnya, sehingga menghasilkan apa yang disebut
dengan proses manajemen. Dengan demikian, proses manajemen sebenarnya
merupakan proses interaksi antara berbagai fungsi manajemen.
Fungsi Pengawasan:
Yaitu
suatu proses untuk menetapkan pekerjaan yang sudah dilakukan, menilai
dan mengoreksi agar pelaksanaan pekerjaan itu sesuai dengan rencana
semula.
TAHAPAN-TAHAPAN PROSES PENGAWASAN
1. Tahap Penetapan Standar
Tujuannya adalah sebagai sasaran, kuota, dan target pelaksanaan kegiatan yang
1. Tahap Penetapan Standar
Tujuannya adalah sebagai sasaran, kuota, dan target pelaksanaan kegiatan yang
digunakan sebagai patokan dalam pengambilan keputusan. Bentuk standar yang umum
yaitu :
a. standar phisik
b. standar moneter
c. standar waktu
2. Tahap Penentuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan
Digunakan sebagai dasar atas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan secara tepat
3. Tahap Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan
Beberapa proses yang berulang-ulang dan kontinue, yang berupa atas, pengamatan l
a. standar phisik
b. standar moneter
c. standar waktu
2. Tahap Penentuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan
Digunakan sebagai dasar atas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan secara tepat
3. Tahap Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan
Beberapa proses yang berulang-ulang dan kontinue, yang berupa atas, pengamatan l
laporan, metode, pengujian, dan sampel.
4. Tahap Pembandingan Pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan
Digunakan untuk mengetahui penyebab terjadinya penyimpangan dan menganalisanya
4. Tahap Pembandingan Pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan
Digunakan untuk mengetahui penyebab terjadinya penyimpangan dan menganalisanya
mengapa bisa terjadi demikian, juga digunakan sebagai alat pengambilan keputusan
bagai manajer.
5. Tahap Pengambilan Tindakan Koreksi
Bila diketahui dalam pelaksanaannya terjadi penyimpangan, dimana perlu ada
5. Tahap Pengambilan Tindakan Koreksi
Bila diketahui dalam pelaksanaannya terjadi penyimpangan, dimana perlu ada
perbaikan dalam pelaksanaan.
BENTUK-BENTUK PENGAWASAN
1. Pengawasan Pendahulu (feeforward control, steering controls)
Dirancang untuk mengantisipasi penyimpangan standar dan memungkinkan koreksi
1. Pengawasan Pendahulu (feeforward control, steering controls)
Dirancang untuk mengantisipasi penyimpangan standar dan memungkinkan koreksi
dibuat sebelum kegiatan terselesaikan. Pengawasan ini akan efektif bila manajer dapat
menemukan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang perubahan yang terjadi atau
perkembangan tujuan.
2. Pengawasan Concurrent (concurrent control)
Yaitu pengawasan “Ya-Tidak”, dimana suatu aspek dari prosedur harus memenuhi
2. Pengawasan Concurrent (concurrent control)
Yaitu pengawasan “Ya-Tidak”, dimana suatu aspek dari prosedur harus memenuhi
syarat yang ditentukan sebelum kegiatan dilakukan guna menjamin ketepatan
pelaksanaan kegiatan.
3. Pengawasan Umpan Balik (feedback control, past-action controls)
Yaitu mengukur hasil suatu kegiatan yang telah dilaksanakan, guna mengukur
3. Pengawasan Umpan Balik (feedback control, past-action controls)
Yaitu mengukur hasil suatu kegiatan yang telah dilaksanakan, guna mengukur
penyimpangan yang mungkin terjadi atau tidak sesuai dengan standar.
METODE-METODE PENGAWASAN
Metode-metode pengawasan bisa dikelompokkan ke dalam dua bagian; pengawasan non-kuantitatif dan pengawasan kuantitatif
a. Pengawasan Non-kuantitatif
Pengawasan non-kuantitatif tidak melibatkan angka-angka dan dapat digunakan untuk
a. Pengawasan Non-kuantitatif
Pengawasan non-kuantitatif tidak melibatkan angka-angka dan dapat digunakan untuk
mengawasi prestasi organisasi secara keseluruhan. Teknik-teknik yang sering
digunakan
adalah:
1) Pengamatan (pengendalian dengan observasi). Pengamatan ditujukan untuk
mengendalikan kegiatan atau produk yang dapat diobservasi.
2) Inspeksi teratur dan langsung. Inspeksi teratur dilakukan secara periodic dengan
mengamati kegiatan atau produk yang dapat diobservasi.
3) Laporan lisan dan tertulis. Laporan lisan dan tertulis dapat menyajikan informasi yang
3) Laporan lisan dan tertulis. Laporan lisan dan tertulis dapat menyajikan informasi yang
dibutuhkan dengan cepat disertai dengan feed-back dari bawahan dengan relatif lebih
cepat.
4) Evaluasi pelaksanaan.
5) Diskusi antara manajer dengan bawahan tentang pelaksanaan suatu kegiatan. Cara ini
4) Evaluasi pelaksanaan.
5) Diskusi antara manajer dengan bawahan tentang pelaksanaan suatu kegiatan. Cara ini
dapat menjadi alat pengendalian karena masalah yang mungkin ada dapat didiagnosis
dan dipecahkan bersama.
6) Management by Exception (MBE). Dilakukan dengan memperhatikan perbedaan yang
6) Management by Exception (MBE). Dilakukan dengan memperhatikan perbedaan yang
signifikan antara rencana dan realisasi. Teknik tersebut didasarkan pada prinsip
pengecualian. Prinsip tersebut mengatakan bahwa bawahan mengerjakan semua
kegiatan rutin, sementara manajer hanya mengerjakan kegiatan tidak rutin.[13]
b. Pengawasan Kuantitatif
Pengawasan kuantitatif melibatkan angka-angka untuk menilai suatu prestasi. Beberapa
b. Pengawasan Kuantitatif
Pengawasan kuantitatif melibatkan angka-angka untuk menilai suatu prestasi. Beberapa
teknik yang dapat dipakai dalam pengawasan kuantitatif adalah:
1) Anggaran
1) Anggaran
- anggaran operasi, anggaran pembelanjaan modal, anggaran penjualan, anggaran kas
- anggaran khusus, seperti planning programming, bud getting system (PBS), zero-base
- anggaran khusus, seperti planning programming, bud getting system (PBS), zero-base
budgeting ( ZBB ), dan human resource accounting ( HRA )
2) Audit
2) Audit
- Internal Audit
Tujuan : membantu semua anggota manajemen dalam melaksanakan tanggung jawab
Tujuan : membantu semua anggota manajemen dalam melaksanakan tanggung jawab
mereka dengan cara mengajukan analisis, penilaian, rekomendasi dan komentar
mengenai kegiatan mereka.
- Ekternal Audit
Tujuan : menetukan apakah laporan keuangan tersebut menyajikan secara wajar
- Ekternal Audit
Tujuan : menetukan apakah laporan keuangan tersebut menyajikan secara wajar
keadaan keuangan dan hasil perusahaan, pemeriksaan dilakasanakan oleh pihak yang
bebas dari pengaruh manajemen.
3) Analisis break-even
3) Analisis break-even
Menganalisa dan menggambarkan hubungan biaya dan penghasilan untuk menentukan
pada volume berapa agar biaya total sehingga tidak mengalami laba atau rugi.
4) Analisis rasio
Menyankut dua jenis perbandingan
1. Membandingkan rasia saat ini dengan rasia-rasia dimasa lalu
2. Membandingkan rasia-rasia suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis
5) Bagian dari Teknik yang berhubungan dengan waktu pelaksanaan kegiatan, seperti :
1. Bagan Ganti
Bagan yang mempunyai keluaran disatu sumbu dan satuan waktu disumbu yang lain
1. Membandingkan rasia saat ini dengan rasia-rasia dimasa lalu
2. Membandingkan rasia-rasia suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis
5) Bagian dari Teknik yang berhubungan dengan waktu pelaksanaan kegiatan, seperti :
1. Bagan Ganti
Bagan yang mempunyai keluaran disatu sumbu dan satuan waktu disumbu yang lain
serta menunjukan kegiatan yang direncanakan dan kegiatan yang telah diselesaikan
dalam hubungan antar setiap kegiatan dan dalam hubunganya dengan waktu.
2. Program Evaluation and Reviw Technique (PERT)
Dirancang untuk melakukan scheduling dan pengawasan proyek – proyek yang
2. Program Evaluation and Reviw Technique (PERT)
Dirancang untuk melakukan scheduling dan pengawasan proyek – proyek yang
bersifat kompleks dan yang memerlukan kegiatan – kegiatan tertentu yang harus
dijalankan dalam urutan tertentu dan dibatasi oleh waktu.
Syarat-syarat untuk menjalankan pengawasan yang baik, yakni :
1. Pengawasan harus mendukung sifat dan kebutuhan kegiatan.
2. Pengawasan harus melaporkan setiap penyimpangan yang terjadi dengan segera.
3. Pengawasan harus mempunyai pandangan ke depan.
4. Pengawasan harus obyektif,teliti,dan sesuai dengan standard yang digunakan.
5. Pengawasan harus luwes atau fleksibel.
6. Pengawasan harus serasi dengan pola organisasi.
7. Pengawasan harus ekonomis.
8. Pengawasan harus mudah dimengerti.
9. Pengawasan harus diikuti dengan perbaikan atau koreksi.
Agar pengawasan dapat dilaksanakan dengan baik,
maka pengawasan harus:
maka pengawasan harus:
- Ekonomis
- Mudah dimengerti
- Adanya tindakan koreksi
- Melaporkan penyimpangan yang mungkin terjadi
Tujuan dilaksanakan pengawasan adalah :
a. untuk menjadikan pelaksanaan dan hasil kegiatan sesuai dengan rencana dan tujuan.
b. Untuk memecahkan masalah
c. Untuk mengurangui resiko kegagalan suatu rencana
d. Untuk membuat perubahan – perubahan maupun perbaikan – perbaikan.
e. Untuk mengetahui kelemahan – kelemahan pelaksaannya
a. untuk menjadikan pelaksanaan dan hasil kegiatan sesuai dengan rencana dan tujuan.
b. Untuk memecahkan masalah
c. Untuk mengurangui resiko kegagalan suatu rencana
d. Untuk membuat perubahan – perubahan maupun perbaikan – perbaikan.
e. Untuk mengetahui kelemahan – kelemahan pelaksaannya
PELAKU ATAU PELAKSANA PENGAWASAN DAN PENGENDALIAN :
Pengawasan dan Pengendalian dilakuakan oleh :
a. Pihak manajemen pada masing – masing fungsi organisasi.
b. Pihak luar manajemen ( Auditor )
Jenis-Jenis Pengawasan
Jenis-jenis pengawasan dapat ditinjau dari 3 segi
a. Waktu
b. Obyek
c. Subyek
Jenis-jenis pengawasan dapat ditinjau dari 3 segi
a. Waktu
b. Obyek
c. Subyek
a. Pengawasan dari segi waktu
Pengawasan dari segi waktu dapat dilakukan secara preventif dan secara reprensif. Alat
yang dipakai dalam pengawasan ialah perencanaan budget, sedangkan pengawasan
secara repensif alat budget dan laporan.
b. Pengawasan dilihat dari segi obyektif
Pengawasan dari segi obyektif ialah pengawasan terhadap produksi dan sebagainya.
b. Pengawasan dilihat dari segi obyektif
Pengawasan dari segi obyektif ialah pengawasan terhadap produksi dan sebagainya.
Ada juga yang mengatakan karyawan daru segi obyek merupakan pengawasan secara
administratif dan pengawasa operatif. Contoh pengawasan administratif ialah
pengawasan anggaran, inspeksi, pengawasan order dan pengawasan kebijaksanaan.
c. Pengawasan dari segi subyek
Pengawasan dari segi subyek terdiri dari pengawasan intern dan pengawasan ekstern.
c. Pengawasan dari segi subyek
Pengawasan dari segi subyek terdiri dari pengawasan intern dan pengawasan ekstern.
Pengawasan InternPengawasan
intern dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian pengawasan
perusahaan (internal auditor). Laporan tertulis dari bawahan kepada
atasan pada umumnya terdiri dari :
a. Laporan harian
b. Laporan mingguan
c. Laporan Bulanan
d. Laporan khusus
e. Laporan harian
a. Laporan harian
b. Laporan mingguan
c. Laporan Bulanan
d. Laporan khusus
e. Laporan harian
Pengawasan Ekstern
Pengawasan ekstren dilakukan oleh akuntan publict (certified public accountant). publikasi laporan neraca dan rugi laba yang menyebabkan jalannya perusahaan wajibdi periksa oleh akuntan publik.
Adapun pemeriksaan yang umum dilakukan oleh akuntan publik dapat dibagi jadi 4 golongan
Pengawasan ekstren dilakukan oleh akuntan publict (certified public accountant). publikasi laporan neraca dan rugi laba yang menyebabkan jalannya perusahaan wajibdi periksa oleh akuntan publik.
Adapun pemeriksaan yang umum dilakukan oleh akuntan publik dapat dibagi jadi 4 golongan
a. Pemeriksaan umum
Pemeriksaan umum atau general audit adalah pemeriksaan rutin tentang kebenaran
Pemeriksaan umum atau general audit adalah pemeriksaan rutin tentang kebenaran
data administrasi perusahaan.
b. Pemeriksaan khusus
Pemeriksaan khusus atau spesical anfestigation adalah suatu pemeriksaan khusus yang
b. Pemeriksaan khusus
Pemeriksaan khusus atau spesical anfestigation adalah suatu pemeriksaan khusus yang
yang ditugaskan kepada akuntan public.
c. Pemeriksaan Neraca
Pemeriksaan neraca dikenal juga drngan balance sheet audit artinya suatu pemeriksaan
c. Pemeriksaan Neraca
Pemeriksaan neraca dikenal juga drngan balance sheet audit artinya suatu pemeriksaan
khusus terhadap neraca perusahaan.
d. Pemeriksaan sempurna Suatu pemeriksaan semputna (detail audit) berhubungan erat
d. Pemeriksaan sempurna Suatu pemeriksaan semputna (detail audit) berhubungan erat
dengan pemeriksaan khusus.
Perancangan Proses Pengawasan
William H. Newman menetapkan prosedur sistem pengawasan, dimana dikemukakan lima jenis pendekatan, yaitu :
1. Merumuskan hasil diinginkan, yang dihubungkan dengan individu yang melaksanakan.
2. Menetapkan petunjuk, dengan tujuan untuk mengatasi dan memperbaiki
penyimpangan sebelum kegiatan diselesaikan, yaitu dengan :
a. pengukuran input
b. hasil pada tahap awal
c. gejala yang dihadapi
d. kondisi perubahan yang diasumsikan
3. Menetapkan standar petunjuk dan hasil, dihubungkan dengan kondisi yang dihadapi.
4. Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik, dimana komunikasi pengawasan
a. pengukuran input
b. hasil pada tahap awal
c. gejala yang dihadapi
d. kondisi perubahan yang diasumsikan
3. Menetapkan standar petunjuk dan hasil, dihubungkan dengan kondisi yang dihadapi.
4. Menetapkan jaringan informasi dan umpan balik, dimana komunikasi pengawasan
didasarkan pada prinsip manajemen by exception yaitu atasan diberi informasi bila
terjadi penyimpangan dari standar.
5. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi, bila perlu suatu tindakan diganti
5. Menilai informasi dan mengambil tindakan koreksi, bila perlu suatu tindakan diganti
Tidak ada komentar:
Posting Komentar